AAA Triangle
Doel: Internationaliseringsstrategie
Achtergrond van het model
Op basis van de grote verschillen die bestaan tussen landen in het internationaal zakendoen kan men geneigd zijn om de internationale activiteiten niet op te starten of uit te breiden. Kiezen voor de makkelijke weg is dan een grote verleiding: Voor elk land dezelfde benadering en delegeer de verantwoordelijkheid naar de landenmanager om lokaal in te kunnen spelen op de vraag in het betreffende land. Maar hiermee wordt de controle uit handen gegeven van de activiteiten in de landen. Met behulp van de AAA-Triangle kan deze problematiek verholpen worden. Er zijn voldoende strategieën om in de landen competitieve strategieën op te zetten en de verschillen tussen de landen te overbruggen. Deze strategieën worden verdeeld in drie categorieën:
- Aanpassing
- Aggregatie
- Arbitrage
Elke onderneming zal op elk van de strategieën iets doen. Ze zullen echter een keuze moeten maken welke strategie voor hen de beste is en dus als uitgangspunt genomen wordt voor de internationale activiteiten.
Toepassing AAA Triangle
Om een keuze te kunnen maken uit de drie mogelijke strategieën worden deze eerst beschreven.
Aanpassing
Het aanpassen aan de lokale behoefte van de markten in verschillende landen lijkt de meest logische oplossing. Dat is deze ook. Het is echter ook een hele dure oplossing. Producten/diensten aanpassen aan lokale behoefte levert meestal geen extra functionaliteit op waardoor de extra kosten terugverdiend kunnen worden. Het management kan voor aanpassing prioriteiten stellen op de volgende vijf categorieën:
- Variatie, variëren van producten, beleid, positionering enz.
- Focus, beperk variatie door te focussen op een deel van bijvoorbeeld producten/diensten, aantal landen, segmenten enz.
- Uitbesteden, besteed activiteiten uit aan partners.
- Ontwerp, ontwerp flexibele aan te passen producten, maak het product modulair enz.
- Innovatie, verspreid ideeën naar andere landen, hercombineer elementen van het bedrijfsmodel van het thuisland enz.
Er zijn dus veel meer strategieën te kiezen dan alleen het product/dienst aan te passen aan de lokale behoefte.
Aggregatie
Het standaardiseren van de regionale en internationale activiteiten om schaalgrootte te creëren. Hierdoor kunnen producten/diensten tegen lagere kosten per eenheid gerealiseerd worden. Tevens kunnen op deze wijze de verschillen tussen de verschillende landen overbrugd worden. Er zijn zes regionale strategieën:
- Regionale focus
- Regionaal portfolio
- Regionale distributiepunten
- Regionale platforms
- Regionale mandaten
- Regionale netwerken
De regionale strategie is meer dan een extra regionaal hoofdkantoor en het toevoegen van een extra managementlaag.
Arbitrage
Het bewust kiezen om een deel van de value chain uit te besteden in een ander land of regio. Arbitrage is het zoeken van regio’s met een specialisatie in arbeiders in plaats van zoeken naar schaalgrootte door middel van standaardisatie. Zo wordt productie goedkoper door deze uit te besteden aan China omdat de lonen daar laag zijn. India heeft zich gespecialiseerd in call centra.
De neiging ontstaat om nu alle drie de strategieën in te voeren. Dit is echter nauwelijks mogelijk. De drie staan in onderlinge spanning met elkaar. Daardoor zal er eerst één ‘A’ gekozen moeten worden en daarna een beperkte focus op een andere Á’. Ondernemers kunnen met behulp van onderstaande tabel de te kiezen internationale strategie bepalen en prioriteiten stellen uitgaande van de branche waarin ze werkzaam zijn en de eigen doelstellingen van de onderneming.
| Aanpassen | Aggregeren | Arbitrage | |
| Concurrentievoordeel
Waarom internationaliseren? |
Bereiken van lokale relevantie door een nationale focus met het uitnutten van een beperkte schaalgrootte. | Schaalgrootte bereiken door internationale standaardisatie | Bereiken van internationale specialisatie |
| Configuratie
Waar gaan we beginnen? |
Vooral in andere landen die een gelijkenis vertonen met het eigen land om de effecten te beperken van de culturele -, administratieve -, geografische – en economische afstanden. | In van elkaar afwijkende landen om de verschillen te ontdekken | |
| Coördinatie
Hoe moeten we de internationale activiteiten onderbrengen in de organisatie? |
Per land met aandacht op lokale aanwezigheid tussen de landsgrenzen. | Via branche, regio’s of segmenten met aandacht naar horizontale relaties voor schaalgrootte over grenzen heen | Via functies met aandacht naar verticale relaties zelfs over organisatiegrenzen heen |
| Beheer
Voor welke extremen moeten we oppassen? |
Extreme variëteit of complexiteit | Te veel standaardisatie | Te specialistisch |
| Tegenhouders van verandering
Voor wie moeten we intern oppassen? |
Starre landenmanagers | Alle krachtige unit -, regionale – of accountmanagers | Managers op sleutelfuncties |
| Bedrijfsdiplomatiek
Hoe moeten we de bedrijfsdiplomatiek aanpakken? |
Bespreek zorgpunten rekening houdend met de gevoeligheden gegeven de aandacht voor het ontwikkelen van lokale aanwezigheid | Vermijd homogenisering of hegemonisatie | Bespreek de uitbuiting van leveranciers, distributiekanalen en tussenpersonen die het meest gevoelig zijn voor politieke verstoringen |
| Bedrijfsstrategie
Welke strategische handvatten hebben we? |
Selectie van scope
Variatie Decentralisatie Verdeling Modularisatie Flexibiliteit Partnership Hercombineren Innoveren |
Regio’s en andere landenindeling
Product of branche Functie Platform Competentie Branche van de klant |
Cultuur (Thuisland effecten)
Overheidsmaatregelen (heffingen, wetten) Geografische verschillen (afstand, klimaat) Economisch (prijsverschillen, kennis) |
Resultaat van het model
De internationale strategie van de onderneming wordt gestructureerd opgezet en uitgewerkt. De onderneming gaat zich focussen op minimaal een ‘A’ en een tweede ‘A’ met een mindere focus. De resources en budgetten worden zo gefocusseerd ingezet waardoor het risico van een mislukte internationalisatie lager wordt. De onderneming wordt zo geholpen om een juiste leuze te maken tussen standaardisatie van het product/dienst over de wereld of juist voor elke regio het product/dienst aan te passen aan de lokale marktbehoefte.
Aandachtsgebieden AAA Triangle
Organisaties die gaan internationaliseren kunnen gebruik maken van diverse modellen ter ondersteuning. Welk model er ook gehanteerd wordt, twee aspecten zijn van belang in alle situaties:
- Cultuurverschillen. Deze lijken wellicht soms erg klein, maar blijven er nog steeds de oorzaak van dat zakendoen met elkaar moeilijk blijft wanneer men de achtergronden van het gedrag onvoldoende bestudeerd. Zie bijvoorbeeld Cultuurdimensies Hofstede.
- Entry mode decision. Dit betreft de wijze waarop de onderneming haar activiteiten in het buitenland opstart. Voorzichtig via export of meteen met een grote investering in productiefaciliteiten. Zie Entry mode decision.
Auteur: P.Ghemawat
Jaar ontwikkeld: 2001
Literatuur
Ghemawat, P. (2001) ‘Distance still matters: the hard reality of
global expansion’, Harvard Business Review, Vol. 79 No. 8, pp. 137–147
Ghemawat, P., (2007), Redefinig global strategy, Harvard Business School Publishing ISBN 9781591398660
Boekentips
AAA Triangle
Doel: Internationaliseringsstrategie
Achtergrond van het model
Op basis van de grote verschillen die bestaan tussen landen in het internationaal zakendoen kan men geneigd zijn om de internationale activiteiten niet op te starten of uit te breiden. Kiezen voor de makkelijke weg is dan een grote verleiding: Voor elk land dezelfde benadering en delegeer de verantwoordelijkheid naar de landenmanager om lokaal in te kunnen spelen op de vraag in het betreffende land. Maar hiermee wordt de controle uit handen gegeven van de activiteiten in de landen. Met behulp van de AAA-Triangle kan deze problematiek verholpen worden. Er zijn voldoende strategieën om in de landen competitieve strategieën op te zetten en de verschillen tussen de landen te overbruggen. Deze strategieën worden verdeeld in drie categorieën:
- Aanpassing
- Aggregatie
- Arbitrage
Elke onderneming zal op elk van de strategieën iets doen. Ze zullen echter een keuze moeten maken welke strategie voor hen de beste is en dus als uitgangspunt genomen wordt voor de internationale activiteiten.
Toepassing AAA Triangle
Om een keuze te kunnen maken uit de drie mogelijke strategieën worden deze eerst beschreven.
Aanpassing
Het aanpassen aan de lokale behoefte van de markten in verschillende landen lijkt de meest logische oplossing. Dat is deze ook. Het is echter ook een hele dure oplossing. Producten/diensten aanpassen aan lokale behoefte levert meestal geen extra functionaliteit op waardoor de extra kosten terugverdiend kunnen worden. Het management kan voor aanpassing prioriteiten stellen op de volgende vijf categorieën:
- Variatie, variëren van producten, beleid, positionering enz.
- Focus, beperk variatie door te focussen op een deel van bijvoorbeeld producten/diensten, aantal landen, segmenten enz.
- Uitbesteden, besteed activiteiten uit aan partners.
- Ontwerp, ontwerp flexibele aan te passen producten, maak het product modulair enz.
- Innovatie, verspreid ideeën naar andere landen, hercombineer elementen van het bedrijfsmodel van het thuisland enz.
Er zijn dus veel meer strategieën te kiezen dan alleen het product/dienst aan te passen aan de lokale behoefte.
Aggregatie
Het standaardiseren van de regionale en internationale activiteiten om schaalgrootte te creëren. Hierdoor kunnen producten/diensten tegen lagere kosten per eenheid gerealiseerd worden. Tevens kunnen op deze wijze de verschillen tussen de verschillende landen overbrugd worden. Er zijn zes regionale strategieën:
- Regionale focus
- Regionaal portfolio
- Regionale distributiepunten
- Regionale platforms
- Regionale mandaten
- Regionale netwerken
De regionale strategie is meer dan een extra regionaal hoofdkantoor en het toevoegen van een extra managementlaag.
Arbitrage
Het bewust kiezen om een deel van de value chain uit te besteden in een ander land of regio. Arbitrage is het zoeken van regio’s met een specialisatie in arbeiders in plaats van zoeken naar schaalgrootte door middel van standaardisatie. Zo wordt productie goedkoper door deze uit te besteden aan China omdat de lonen daar laag zijn. India heeft zich gespecialiseerd in call centra.
De neiging ontstaat om nu alle drie de strategieën in te voeren. Dit is echter nauwelijks mogelijk. De drie staan in onderlinge spanning met elkaar. Daardoor zal er eerst één ‘A’ gekozen moeten worden en daarna een beperkte focus op een andere Á’. Ondernemers kunnen met behulp van onderstaande tabel de te kiezen internationale strategie bepalen en prioriteiten stellen uitgaande van de branche waarin ze werkzaam zijn en de eigen doelstellingen van de onderneming.
| Aanpassen | Aggregeren | Arbitrage | |
| Concurrentievoordeel
Waarom internationaliseren? |
Bereiken van lokale relevantie door een nationale focus met het uitnutten van een beperkte schaalgrootte. | Schaalgrootte bereiken door internationale standaardisatie | Bereiken van internationale specialisatie |
| Configuratie
Waar gaan we beginnen? |
Vooral in andere landen die een gelijkenis vertonen met het eigen land om de effecten te beperken van de culturele -, administratieve -, geografische – en economische afstanden. | In van elkaar afwijkende landen om de verschillen te ontdekken | |
| Coördinatie
Hoe moeten we de internationale activiteiten onderbrengen in de organisatie? |
Per land met aandacht op lokale aanwezigheid tussen de landsgrenzen. | Via branche, regio’s of segmenten met aandacht naar horizontale relaties voor schaalgrootte over grenzen heen | Via functies met aandacht naar verticale relaties zelfs over organisatiegrenzen heen |
| Beheer
Voor welke extremen moeten we oppassen? |
Extreme variëteit of complexiteit | Te veel standaardisatie | Te specialistisch |
| Tegenhouders van verandering
Voor wie moeten we intern oppassen? |
Starre landenmanagers | Alle krachtige unit -, regionale – of accountmanagers | Managers op sleutelfuncties |
| Bedrijfsdiplomatiek
Hoe moeten we de bedrijfsdiplomatiek aanpakken? |
Bespreek zorgpunten rekening houdend met de gevoeligheden gegeven de aandacht voor het ontwikkelen van lokale aanwezigheid | Vermijd homogenisering of hegemonisatie | Bespreek de uitbuiting van leveranciers, distributiekanalen en tussenpersonen die het meest gevoelig zijn voor politieke verstoringen |
| Bedrijfsstrategie
Welke strategische handvatten hebben we? |
Selectie van scope
Variatie Decentralisatie Verdeling Modularisatie Flexibiliteit Partnership Hercombineren Innoveren |
Regio’s en andere landenindeling
Product of branche Functie Platform Competentie Branche van de klant |
Cultuur (Thuisland effecten)
Overheidsmaatregelen (heffingen, wetten) Geografische verschillen (afstand, klimaat) Economisch (prijsverschillen, kennis) |
Resultaat van het model
De internationale strategie van de onderneming wordt gestructureerd opgezet en uitgewerkt. De onderneming gaat zich focussen op minimaal een ‘A’ en een tweede ‘A’ met een mindere focus. De resources en budgetten worden zo gefocusseerd ingezet waardoor het risico van een mislukte internationalisatie lager wordt. De onderneming wordt zo geholpen om een juiste leuze te maken tussen standaardisatie van het product/dienst over de wereld of juist voor elke regio het product/dienst aan te passen aan de lokale marktbehoefte.
Aandachtsgebieden AAA Triangle
Organisaties die gaan internationaliseren kunnen gebruik maken van diverse modellen ter ondersteuning. Welk model er ook gehanteerd wordt, twee aspecten zijn van belang in alle situaties:
- Cultuurverschillen. Deze lijken wellicht soms erg klein, maar blijven er nog steeds de oorzaak van dat zakendoen met elkaar moeilijk blijft wanneer men de achtergronden van het gedrag onvoldoende bestudeerd. Zie bijvoorbeeld Cultuurdimensies Hofstede.
- Entry mode decision. Dit betreft de wijze waarop de onderneming haar activiteiten in het buitenland opstart. Voorzichtig via export of meteen met een grote investering in productiefaciliteiten. Zie Entry mode decision.
Auteur: P.Ghemawat
Jaar ontwikkeld: 2001
Literatuur
Ghemawat, P. (2001) ‘Distance still matters: the hard reality of
global expansion’, Harvard Business Review, Vol. 79 No. 8, pp. 137–147
Ghemawat, P., (2007), Redefinig global strategy, Harvard Business School Publishing ISBN 9781591398660
Boekentips
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!