Balanced Scorecard

Doel: Ontwikkelen van organisatiestrategie en het richten van de activiteiten daarop

Achtergrond van het model

De omgeving van een onderneming verandert voortdurend. Dit komt door veranderingen bij klanten, concurrenten, leveranciers en overheden. Daarom moet een onderneming steeds controleren of zij nog de juiste activiteiten uitvoert om haar strategie te realiseren.

Vroeger werd de waarde van een onderneming vooral bepaald door financiële cijfers. Tegenwoordig spelen meer factoren een rol. Voorbeelden hiervan zijn de relatie met klanten, goed opgeleid en gemotiveerd personeel, innovatie in producten en diensten, moderne informatietechnologie en goed ingerichte processen. Hierdoor is het lastiger om alleen met financiële cijfers te bepalen hoe een onderneming ervoor staat.

Financiële cijfers laten vooral zien wat er in het verleden is gebeurd. Zij lopen altijd achter op de werkelijkheid. Dit is te vergelijken met autorijden terwijl je alleen in de achteruitkijkspiegel kijkt. Met de balanced scorecard kan een onderneming haar prestaties vanuit meerdere invalshoeken volgen.

Toepassing balanced scorecard

De balanced scorecard bestaat uit vier perspectieven. Dit zijn klant, interne organisatie, innovatie en financieel. Samen geven deze perspectieven een duidelijk beeld van de prestaties en de langetermijnvisie van de onderneming.

De balanced scorecard is een top down methode. Vanuit de missie en visie worden doelen en doelstellingen vastgesteld. Per perspectief worden de factoren bepaald die bijdragen aan het behalen van de missie en visie. Deze factoren worden kritieke succesfactoren genoemd.

Omdat kritieke succesfactoren laten zien waarin een onderneming zich onderscheidt, moeten zij meetbaar worden gemaakt. Dit gebeurt met prestatie indicatoren.

Het opzetten van de balanced scorecard gebeurt in stappen.

Het management formuleert missie en visie

Een onderneming kan pas succesfactoren bepalen als er een duidelijke missie en visie is. In de missie en visie wordt vastgelegd welke klanten worden bediend, met welke middelen en met welk doel. Ook worden hierin de kernwaarden en het bestaansrecht van de onderneming beschreven. Deze moeten later worden vertaald naar meetbare factoren.

Vaststellen van succesfactoren

Op basis van de missie en visie stelt het management de succesfactoren vast. Voor elk van de vier perspectieven wordt de vraag gesteld wanneer de onderneming succesvol is. De antwoorden vormen de mogelijke kritieke succesfactoren.

Inrichting van de balanced scorecard

De mogelijke kritieke succesfactoren worden gezamenlijk besproken door het managementteam. De factoren waarover overeenstemming bestaat, worden gekozen als definitieve kritieke succesfactoren.

Vaststellen van prestatie indicatoren

De kritieke succesfactoren moeten meetbaar worden gemaakt. Dit gebeurt met één of meer prestatie indicatoren. Hiermee kan worden vastgesteld of de strategie daadwerkelijk wordt uitgevoerd.

Een voorbeeld hiervan is klanttevredenheid als kritieke succesfactor. Klanttevredenheid kan worden gemeten op een schaal van één tot tien, met als doel een score van acht. Eerst wordt bepaald waaruit klanttevredenheid bestaat. Dit kan bijvoorbeeld gaan over hoe vaak de telefoon overgaat voordat er wordt opgenomen en hoe lang de wachttijd is voordat de juiste medewerker wordt bereikt.

Deze onderdelen worden gemeten en vergeleken met een norm. Als de norm wordt gehaald, ontstaat de gewenste score. Als de prestaties beter of slechter zijn, verandert de score. Door de scores samen te nemen ontstaat een totaalscore voor klanttevredenheid.

Op deze manier worden alle vier perspectieven uitgewerkt. Per perspectief is het verstandig om niet meer dan drie of vier kritieke succesfactoren te kiezen.

Resultaat van de balanced scorecard

Met de balanced scorecard kan een onderneming gericht sturen op doelen die uit de strategie voortkomen. Doordat doelen meetbaar zijn gemaakt, kan de voortgang goed worden gevolgd. Hierdoor kan de onderneming tijdig bijsturen als dat nodig is.

Aandachtsgebieden van het model

Het opzetten van de eerste balanced scorecard kost veel tijd. Het bepalen van goede normen is lastig en vraagt aandacht. Bij de eerste metingen moet worden gecontroleerd of de normen juist zijn en zo nodig worden aangepast.

Het is aan te raden om een goed informatiesysteem te gebruiken. Hiermee kunnen gegevens automatisch worden verzameld.

Er bestaat een risico dat signalen buiten de balanced scorecard worden genegeerd. Dit kan gebeuren omdat hier niet op wordt gemeten of gestuurd.

Auteur: Kaplan en Norton

Jaar ontwikkeld: 1996

Naam: Business Balanced Scorecard

Literatuur

• Kaplan, R, Norton, D (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into Action, Boston: Harvard Business School Press. 

• Kerklaan, L (2004). De cockpit van de organisatie, Kluwer.