Besturingscirkel (KSF + PI)
Doel: Geformuleerde (management)doelen meetbaar maken
Achtergrond van het model
Ondernemingen zijn gewend om doelen te formuleren en een strategie te bepalen. Door de grotere invloed van aandeelhouders ligt de focus steeds vaker op de korte termijn. Hierdoor blijft vaak één hoofddoel over en dat is het verhogen van de aandelenwaarde.
Managers richten zich daardoor sterk op korte termijnresultaten. Het nadeel hiervan is dat activiteiten minder goed aansluiten bij de missie en visie van de onderneming. Het uitgangspunt van dit model is dat de cirkel rond moet zijn. Dit betekent dat na het formuleren van doelen ook wordt gecontroleerd of deze doelen daadwerkelijk zijn behaald. In de praktijk wordt deze terugkoppeling vaak vergeten.
Toepassing besturingscirkel KSF en PI
De missie en visie van een onderneming zijn niet direct meetbaar. Daarom worden deze vertaald naar kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren. Deze maken het mogelijk om activiteiten te sturen en resultaten te meten.
Kritieke succesfactoren worden omschreven als factoren die bepalend zijn voor toekomstige resultaten.
Een voorbeeld van een kritieke succesfactor is klanttevredenheid. Een onderneming kan als doel stellen om een klanttevredenheid van 8 te behalen. Dit kan worden gemeten door klanten een score te laten geven van 1 tot en met 10. Als de score lager is dan gewenst, geeft dit echter weinig inzicht in wat er verbeterd moet worden.
Daarom wordt klanttevredenheid verder uitgewerkt. Er wordt vastgesteld waar klanttevredenheid precies uit bestaat. Dit verschilt per onderneming en moet worden bepaald in overleg met klanten en medewerkers.
In dit voorbeeld bestaat klanttevredenheid uit de volgende onderdelen.
Het aantal keren dat de telefoon overgaat voordat er wordt opgenomen.
De wachttijd van een klant bij de balie.
Het aantal keer dat een klant wordt doorverwezen voordat hij de juiste persoon spreekt.
Deze onderdelen zijn concreet te meten en geven samen inzicht in klanttevredenheid. Deze onderdelen worden prestatie indicatoren genoemd.
Prestatie indicatoren geven aan in welke mate een doel is behaald.
Na het vaststellen van de prestatie indicatoren wordt de relatie gelegd met de succesfactor.
| Succesfactor | Prestatie-indicator | Maat | Streefwaarde | Gemeten waarde | Resultaat |
| Klanttevredenheid | Cijfer | 8 | 7 | ||
| Telefoon opnemen | Aantal | < 3 | 4 | 5 | |
| Wachten bij balie | minuten | <=3 | 6 | 8 | |
| Doorverwijzingen | Aantal | 2 | 2 | 8 |
In deze tabel zijn de streefwaarden en gemeten waarden opgenomen. De gemeten waarden worden omgerekend naar een score van 1 tot en met 10. Dit kan met een eenvoudige vertaaltabel. Er kan ook een weging worden toegepast. Zo kan bijvoorbeeld wachttijd zwaarder meewegen dan de andere indicatoren.
De scores van de prestatie indicatoren worden samengevoegd tot één score voor de succesfactor. In dit voorbeeld gebeurt dit door het gemiddelde te berekenen.
Uit het voorbeeld blijkt dat het resultaat lager is dan gewenst. Dit wordt veroorzaakt door het te laat opnemen van de telefoon. Hierdoor kan de onderneming gericht sturen op verbetering.
Wanneer meerdere succesfactoren en prestatie indicatoren worden gebruikt, kan een indicator bij meerdere succesfactoren horen. In dat geval is het verstandig om een overzichtsmatrix te gebruiken.
Resultaat besturingscirkel KSF en PI
Door het gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren beschikt de onderneming over een stuurmiddel en een controlemiddel. Hiermee kan worden vastgesteld of activiteiten leiden tot de gewenste resultaten. Bij afwijkingen wordt snel duidelijk welke prestatie indicatoren niet bijdragen aan het behalen van de doelen.
Aandachtsgebieden besturingscirkel KSF en PI
Hoewel het model een duidelijk sturingsinstrument is, blijven menselijke en sociale factoren belangrijk voor het succes van de onderneming.
Het aantal succesfactoren en prestatie indicatoren moet beperkt blijven om overzicht te houden.
De vertaling van prestatie indicatoren naar succesfactoren moet zo eenvoudig mogelijk zijn om verwarring te voorkomen.
Auteur: D. Daniel/J.Rockart
Jaar ontwikkeld: 1965/1975
Naam: Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren
Literatuur
- Kaplan, R. en Norton, D. (2001). Focus op strategie. Business contact.
- Nieuwenhuis, M. (2003-2006). The Art of management.Â
Doe een scan
Besturingscirkel (KSF + PI)
Doel: Geformuleerde (management)doelen meetbaar maken
Achtergrond van het model
Ondernemingen zijn gewend om doelen te formuleren en een strategie te bepalen. Door de grotere invloed van aandeelhouders ligt de focus steeds vaker op de korte termijn. Hierdoor blijft vaak één hoofddoel over en dat is het verhogen van de aandelenwaarde.
Managers richten zich daardoor sterk op korte termijnresultaten. Het nadeel hiervan is dat activiteiten minder goed aansluiten bij de missie en visie van de onderneming. Het uitgangspunt van dit model is dat de cirkel rond moet zijn. Dit betekent dat na het formuleren van doelen ook wordt gecontroleerd of deze doelen daadwerkelijk zijn behaald. In de praktijk wordt deze terugkoppeling vaak vergeten.
Toepassing besturingscirkel KSF en PI
De missie en visie van een onderneming zijn niet direct meetbaar. Daarom worden deze vertaald naar kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren. Deze maken het mogelijk om activiteiten te sturen en resultaten te meten.
Kritieke succesfactoren worden omschreven als factoren die bepalend zijn voor toekomstige resultaten.
Een voorbeeld van een kritieke succesfactor is klanttevredenheid. Een onderneming kan als doel stellen om een klanttevredenheid van 8 te behalen. Dit kan worden gemeten door klanten een score te laten geven van 1 tot en met 10. Als de score lager is dan gewenst, geeft dit echter weinig inzicht in wat er verbeterd moet worden.
Daarom wordt klanttevredenheid verder uitgewerkt. Er wordt vastgesteld waar klanttevredenheid precies uit bestaat. Dit verschilt per onderneming en moet worden bepaald in overleg met klanten en medewerkers.
In dit voorbeeld bestaat klanttevredenheid uit de volgende onderdelen.
Het aantal keren dat de telefoon overgaat voordat er wordt opgenomen.
De wachttijd van een klant bij de balie.
Het aantal keer dat een klant wordt doorverwezen voordat hij de juiste persoon spreekt.
Deze onderdelen zijn concreet te meten en geven samen inzicht in klanttevredenheid. Deze onderdelen worden prestatie indicatoren genoemd.
Prestatie indicatoren geven aan in welke mate een doel is behaald.
Na het vaststellen van de prestatie indicatoren wordt de relatie gelegd met de succesfactor.
| Succesfactor | Prestatie-indicator | Maat | Streefwaarde | Gemeten waarde | Resultaat |
| Klanttevredenheid | Cijfer | 8 | 7 | ||
| Telefoon opnemen | Aantal | < 3 | 4 | 5 | |
| Wachten bij balie | minuten | <=3 | 6 | 8 | |
| Doorverwijzingen | Aantal | 2 | 2 | 8 |
In deze tabel zijn de streefwaarden en gemeten waarden opgenomen. De gemeten waarden worden omgerekend naar een score van 1 tot en met 10. Dit kan met een eenvoudige vertaaltabel. Er kan ook een weging worden toegepast. Zo kan bijvoorbeeld wachttijd zwaarder meewegen dan de andere indicatoren.
De scores van de prestatie indicatoren worden samengevoegd tot één score voor de succesfactor. In dit voorbeeld gebeurt dit door het gemiddelde te berekenen.
Uit het voorbeeld blijkt dat het resultaat lager is dan gewenst. Dit wordt veroorzaakt door het te laat opnemen van de telefoon. Hierdoor kan de onderneming gericht sturen op verbetering.
Wanneer meerdere succesfactoren en prestatie indicatoren worden gebruikt, kan een indicator bij meerdere succesfactoren horen. In dat geval is het verstandig om een overzichtsmatrix te gebruiken.
Resultaat besturingscirkel KSF en PI
Door het gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren beschikt de onderneming over een stuurmiddel en een controlemiddel. Hiermee kan worden vastgesteld of activiteiten leiden tot de gewenste resultaten. Bij afwijkingen wordt snel duidelijk welke prestatie indicatoren niet bijdragen aan het behalen van de doelen.
Aandachtsgebieden besturingscirkel KSF en PI
Hoewel het model een duidelijk sturingsinstrument is, blijven menselijke en sociale factoren belangrijk voor het succes van de onderneming.
Het aantal succesfactoren en prestatie indicatoren moet beperkt blijven om overzicht te houden.
De vertaling van prestatie indicatoren naar succesfactoren moet zo eenvoudig mogelijk zijn om verwarring te voorkomen.
Auteur: D. Daniel/J.Rockart
Jaar ontwikkeld: 1965/1975
Naam: Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren
Literatuur
- Kaplan, R. en Norton, D. (2001). Focus op strategie. Business contact.
- Nieuwenhuis, M. (2003-2006). The Art of management.Â
Boekentips
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!