Besturingscirkel (KSF + PI)

Doel: Geformuleerde (management)doelen meetbaar maken

Achtergrond van het model

Ondernemingen zijn gewend doelen te formuleren en strategie uit te zetten. Door de steeds grotere invloed van aandeelhouders wordt de korte termijn belangrijker dan de lange termijn en blijft er maar één ultieme doelstelling over en dat is de waarde van het aandeel.

Managers doen alles om de resultaten van de onderneming op korte termijn te beïnvloeden. Het nadeel hierbij is echter dat de activiteiten minder in lijn zijn met de missie en visie van de onderneming. Het model heeft als principe ‘dat de cirkel rond moet zijn’. Dat wil zeggen dat bij het formuleren van een gewenst resultaat ook een terugkoppeling dient plaats te vinden of het resultaat ook daadwerkelijk behaald is. En deze laatste stap wordt door veel bedrijven achterwege gelaten. 

Toepassing Besturingscirkel (KSF + PI)

Omdat de missie en visie van een onderneming niet direct meetbaar is zullen deze verder gedetailleerd moeten worden in Kritieke Succesfactoren (doelen) en Prestatie-indicatoren (doelstellingen). Deze zijn nodig om het resultaat van de activiteiten in de omgeving te kunnen sturen en te kunnen meten.

Kritieke Succesfactoren worden gedefinieerd als:

“Kritieke succesfactoren meten factoren die maatgevend zijn voor toekomstig te behalen resultaten.” 

Een kritieke succesfactor kan klanttevredenheid zijn. De onderneming heeft zich als doel gesteld een klanttevredenheid van 8 na te streven. Om deze 8 vast te stellen zou men iedere afnemer kunnen bevragen en een score kunnen laten geven op een schaal van 1 tot en met 10. Echter, wanneer de score lager is, geeft dit te weinig inzicht en wordt het bijsturen lastig. De stap die dan genomen wordt is het verder analyseren van klanttevredenheid. Geformuleerd moet worden waar klanttevredenheid dan uit bestaat. Voor elke ondernemer zal klanttevredenheid weer wat anders inhouden en dient dus in overleg met klanten en medewerkers vastgelegd te worden. 

In dit voorbeeld wordt uitgegaan dat klanttevredenheid bestaat uit de volgende elementen:

  1. Het aantal keren dat de telefoon overgaat voordat er opgenomen wordt; 
  2. Hoe lang een klant moet wachten bij de balie; 
  3. Hoe vaak een klant doorverwezen wordt voordat deze bij de juiste persoon terecht is gekomen.

Deze aspecten van klanttevredenheid zijn allemaal heel concreet te meten en zeggen dus wat over klanttevredenheid. Deze aspecten worden de prestatie-indicatoren genoemd.

“Prestatie-indicatoren meten de mate waarin het resultaat behaald is.” 

Nu vastgesteld is op welke prestatie-indicatoren klanttevredenheid gemeten wordt moet nog een vertaalslag plaatsvinden van de prestatie-indicatoren naar de succesfactor. 

 

Succesfactor Prestatie-indicator Maat Streefwaarde Gemeten waarde Resultaat
Klanttevredenheid Cijfer 8 7
Telefoon opnemen Aantal < 3 4 5
Wachten bij balie minuten <=3 6 8
Doorverwijzingen Aantal 2 2 8

 

In bovenstaande tabel zijn de streefwaarden en de gemeten waarden van de prestatie-indicatoren opgenomen. De gemeten waarden van de prestatie-indicatoren worden vertaald naar een cijfer op een schaal van 1 tot en met 10. Dit kan gebeuren via een complexe formule, maar ook met een vertaaltabel zoals die hier heeft plaatsgevonden. Daarnaast kan er ook nog een weging toegepast worden wanneer bijvoorbeeld het wachten bij de balie tweemaal zo zwaar weegt als de andere prestatie-indicatoren. Vervolgens worden de resultaten van de prestatie-indicatoren vertaald naar de succesfactor. In dit voorbeeld is dat met een eenvoudige formule:

Het totaal van de prestatie-indicatoren gedeeld door het aantal prestatie-indicatoren. 

Het is in het voorbeeld duidelijk zichtbaar dat het resultaat lager is dan gewenst en dat dit veroorzaakt wordt door de prestatie-indicator ‘telefoon’ die niet binnen driemaal overgaan opgenomen wordt. Zo is de onderneming in staat concreet te sturen op haar doelen te realiseren.

Wanneer gebruik wordt gemaakt van meerdere succesfactoren en prestatie-indicatoren kan het voorkomen dat een bepaalde prestatie-indicator bij meerdere succesfactoren voorkomt. Het is dan raadzaam om een matrix te maken om het overzicht te behouden.

Resultaat Besturingscirkel (KSF + PI)

Door het gebruik van de succesfactoren en prestatie-indicatoren heeft de onderneming een sturingsmiddel en tevens een controlemiddel om vast te stellen of de activiteiten van de onderneming wel degelijk tot het gewenste resultaat hebben geleid. Indien er zich afwijkingen voordoen in het resultaat is via dit model snel vast te stellen welke prestatie-indicatoren niet hebben bijgedragen tot het realiseren van de doelen, de succesfactoren, van de onderneming.  

Aandachtsgebieden Besturingscirkel (KSF + PI) 

Hoewel de besturingscirkel een zeer concreet middel is om een onderneming te sturen, dient niet uit het oog verloren te worden dat de sociaal menselijke aspecten een belangrijke rol blijven spelen in het realiseren van een succesvolle onderneming. 

Daarnaast is het van belang dat het aantal succesfactoren en prestatie-indicatoren beperkt blijft om overzicht te blijven houden. 

Het vertalen van de prestatie-indicatoren naar de succesfactoren moet zo eenvoudig mogelijk uitgevoerd worden, om de interpretatie van de resultaten eenduidig te houden.

Auteur: D. Daniel/J.Rockart

Jaar ontwikkeld: 1965/1975

Naam: Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren

Literatuur

  • Kaplan, R. en Norton, D. (2001). Focus op strategie. Business contact.
  • Nieuwenhuis, M. (2003-2006). The Art of management. 
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download dit artikel (PDF)

Besturingscirkel (KSF + PI)

Doel: Geformuleerde (management)doelen meetbaar maken

Achtergrond van het model

Ondernemingen zijn gewend doelen te formuleren en strategie uit te zetten. Door de steeds grotere invloed van aandeelhouders wordt de korte termijn belangrijker dan de lange termijn en blijft er maar één ultieme doelstelling over en dat is de waarde van het aandeel.

Managers doen alles om de resultaten van de onderneming op korte termijn te beïnvloeden. Het nadeel hierbij is echter dat de activiteiten minder in lijn zijn met de missie en visie van de onderneming. Het model heeft als principe ‘dat de cirkel rond moet zijn’. Dat wil zeggen dat bij het formuleren van een gewenst resultaat ook een terugkoppeling dient plaats te vinden of het resultaat ook daadwerkelijk behaald is. En deze laatste stap wordt door veel bedrijven achterwege gelaten. 

Toepassing Besturingscirkel (KSF + PI)

Omdat de missie en visie van een onderneming niet direct meetbaar is zullen deze verder gedetailleerd moeten worden in Kritieke Succesfactoren (doelen) en Prestatie-indicatoren (doelstellingen). Deze zijn nodig om het resultaat van de activiteiten in de omgeving te kunnen sturen en te kunnen meten.

Kritieke Succesfactoren worden gedefinieerd als:

“Kritieke succesfactoren meten factoren die maatgevend zijn voor toekomstig te behalen resultaten.” 

Een kritieke succesfactor kan klanttevredenheid zijn. De onderneming heeft zich als doel gesteld een klanttevredenheid van 8 na te streven. Om deze 8 vast te stellen zou men iedere afnemer kunnen bevragen en een score kunnen laten geven op een schaal van 1 tot en met 10. Echter, wanneer de score lager is, geeft dit te weinig inzicht en wordt het bijsturen lastig. De stap die dan genomen wordt is het verder analyseren van klanttevredenheid. Geformuleerd moet worden waar klanttevredenheid dan uit bestaat. Voor elke ondernemer zal klanttevredenheid weer wat anders inhouden en dient dus in overleg met klanten en medewerkers vastgelegd te worden. 

In dit voorbeeld wordt uitgegaan dat klanttevredenheid bestaat uit de volgende elementen:

  1. Het aantal keren dat de telefoon overgaat voordat er opgenomen wordt; 
  2. Hoe lang een klant moet wachten bij de balie; 
  3. Hoe vaak een klant doorverwezen wordt voordat deze bij de juiste persoon terecht is gekomen.

Deze aspecten van klanttevredenheid zijn allemaal heel concreet te meten en zeggen dus wat over klanttevredenheid. Deze aspecten worden de prestatie-indicatoren genoemd.

“Prestatie-indicatoren meten de mate waarin het resultaat behaald is.” 

Nu vastgesteld is op welke prestatie-indicatoren klanttevredenheid gemeten wordt moet nog een vertaalslag plaatsvinden van de prestatie-indicatoren naar de succesfactor. 

 

Succesfactor Prestatie-indicator Maat Streefwaarde Gemeten waarde Resultaat
Klanttevredenheid Cijfer 8 7
Telefoon opnemen Aantal < 3 4 5
Wachten bij balie minuten <=3 6 8
Doorverwijzingen Aantal 2 2 8

 

In bovenstaande tabel zijn de streefwaarden en de gemeten waarden van de prestatie-indicatoren opgenomen. De gemeten waarden van de prestatie-indicatoren worden vertaald naar een cijfer op een schaal van 1 tot en met 10. Dit kan gebeuren via een complexe formule, maar ook met een vertaaltabel zoals die hier heeft plaatsgevonden. Daarnaast kan er ook nog een weging toegepast worden wanneer bijvoorbeeld het wachten bij de balie tweemaal zo zwaar weegt als de andere prestatie-indicatoren. Vervolgens worden de resultaten van de prestatie-indicatoren vertaald naar de succesfactor. In dit voorbeeld is dat met een eenvoudige formule:

Het totaal van de prestatie-indicatoren gedeeld door het aantal prestatie-indicatoren. 

Het is in het voorbeeld duidelijk zichtbaar dat het resultaat lager is dan gewenst en dat dit veroorzaakt wordt door de prestatie-indicator ‘telefoon’ die niet binnen driemaal overgaan opgenomen wordt. Zo is de onderneming in staat concreet te sturen op haar doelen te realiseren.

Wanneer gebruik wordt gemaakt van meerdere succesfactoren en prestatie-indicatoren kan het voorkomen dat een bepaalde prestatie-indicator bij meerdere succesfactoren voorkomt. Het is dan raadzaam om een matrix te maken om het overzicht te behouden.

Resultaat Besturingscirkel (KSF + PI)

Door het gebruik van de succesfactoren en prestatie-indicatoren heeft de onderneming een sturingsmiddel en tevens een controlemiddel om vast te stellen of de activiteiten van de onderneming wel degelijk tot het gewenste resultaat hebben geleid. Indien er zich afwijkingen voordoen in het resultaat is via dit model snel vast te stellen welke prestatie-indicatoren niet hebben bijgedragen tot het realiseren van de doelen, de succesfactoren, van de onderneming.  

Aandachtsgebieden Besturingscirkel (KSF + PI) 

Hoewel de besturingscirkel een zeer concreet middel is om een onderneming te sturen, dient niet uit het oog verloren te worden dat de sociaal menselijke aspecten een belangrijke rol blijven spelen in het realiseren van een succesvolle onderneming. 

Daarnaast is het van belang dat het aantal succesfactoren en prestatie-indicatoren beperkt blijft om overzicht te blijven houden. 

Het vertalen van de prestatie-indicatoren naar de succesfactoren moet zo eenvoudig mogelijk uitgevoerd worden, om de interpretatie van de resultaten eenduidig te houden.

Auteur: D. Daniel/J.Rockart

Jaar ontwikkeld: 1965/1975

Naam: Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren

Literatuur

  • Kaplan, R. en Norton, D. (2001). Focus op strategie. Business contact.
  • Nieuwenhuis, M. (2003-2006). The Art of management. 
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download ‘Besturingscirkel (KSF + PI)’ als PDF

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Na het downloaden van dit artikel ontvang je diverse tips over Business modellen. Met het downloaden ga je akkoord met ons privacy statement.