Core Competence

Doel: Bepalen van de belangrijkste competenties die de bijdrage leveren aan de resultaten van de onderneming

Achtergrond

De core competence zoals bedoeld door Hamel en Prahalad wordt als volgt gedefinieerd.
Een core competence is een pakket aan bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de afnemer een bepaald voordeel te verschaffen.

Wanneer een bedrijf in staat is deze core competence duidelijk te definiëren en uit te werken ontstaat een concurrentievoordeel.
Naarmate een onderneming langer bestaat en groeit, verwateren de core competences vaak.

Bedrijven gaan dan verschillende activiteiten uitvoeren om omzet te genereren.
In economisch mindere tijden wordt vaak gezegd dat men moet terugkeren naar de core business.

In de praktijk blijkt die core business dan moeilijk te definiëren.
Een herziening van de core competence is dan noodzakelijk.

Toepassing core competence

Naast de definitie zijn er een aantal aspecten die bepalend zijn voor het vaststellen van een core competence.

Core competences zijn niet productspecifiek.
Het gaat om een bundel van concurrerende eigenschappen van meerdere producten of diensten.

Een core competence mag niet worden verward met een kernproduct.
Een core competence is breder en fundamenteler dan een kernproduct.

Core competences dragen direct bij aan het concurrentievermogen van de organisatie.

Core competences bestaan uit een combinatie van vaardigheden en technologieën.
Het is de som van alle kennis die aanwezig is in relevante vaardigheden en organisatieonderdelen.

Core competences leveren fundamenteel waardevoordeel op voor de afnemer.

Core competences zijn uniek.
Concurrenten kunnen ze niet eenvoudig herkennen of nabootsen.

Core competences zijn uitbreidbaar.
Ze vormen de basis voor toetreding tot nieuwe markten.

Een competence is pas een kerncompetentie wanneer deze toegang biedt tot nieuwe productmarkten.

Vijf stappen om core competences vast te stellen

Stap 1 Bepaal de bedrijfsactiviteiten

Breng in kaart welke processen binnen het bedrijf aanwezig zijn en hoe deze samenhangen.
Een proces is een reeks activiteiten die input omzet in een vooraf gedefinieerde output.

Deze output moet binnen vastgestelde normen vallen om geaccepteerd te worden.
Later kan op basis van de core competence worden bepaald welke processen kunnen worden uitbesteed of afgestoten.

Stap 2 Bepaal de resources

Resources zijn alle tastbare en niet tastbare middelen van het bedrijf.
Deze worden ingedeeld in drie categorieën.

Fysieke middelen zoals gebouwen en machines.
Human resources zoals kennis, ervaring, opleiding en vaardigheden van medewerkers.
Organisatorische resources zoals overlegstructuren, procedures en coördinatie.

Het gaat hier om strategische resources die niet eenvoudig te kopiëren zijn.
Deze resources moeten waarde toevoegen, schaars zijn, duurzaam zijn en niet kopieerbaar zijn.

Stap 3 Bepaal de capabilities van het bedrijf

Capabilities zijn de bekwaamheden en technologieën waarover het bedrijf beschikt.
Het gaat om de combinatie van kennis, vaardigheden, technologie en mensen.

Deze capabilities dragen bij aan het bedrijfsresultaat.
Ze zorgen dat processen binnen vastgestelde normen blijven.
Ze leveren toegevoegde waarde voor de afnemer.

Alleen capabilities die direct bijdragen aan producten, diensten en klantwaarde worden meegenomen.
Sommige capabilities leveren nu nog geen waarde maar kunnen dat in de toekomst wel doen.

Het bepalen van capabilities gebeurt bij voorkeur door afdelingsverantwoordelijken of proceseigenaren.
Daarbij wordt de volgende vraag gebruikt.

Met behulp van resource X wordt klantvoordeel bereikt door capability Y.

Zo wordt voorkomen dat resources worden verward met capabilities.
Voorbeeld: resource is een IT-systeem, capability is snel antwoord geven.

Stap 4 Bepaal de core competences

Om te bepalen welke capabilities core competences zijn worden de volgende vragen gesteld.

In welke activiteiten is het bedrijf momenteel goed.
Welke activiteiten leveren klantwaarde op.
Activiteiten zonder klantwaarde tellen niet mee.

Zijn de activiteiten productspecifiek.
Productspecifieke activiteiten tellen niet mee omdat ze niet overdraagbaar zijn.

Welke capabilities dragen per afdeling bij aan deze activiteiten.
Activiteiten waaraan minder dan drie afdelingen bijdragen tellen niet mee.

Kunnen concurrenten deze activiteiten snel kopiëren of imiteren.
Niet unieke activiteiten worden uitgesloten.

Stap 5 Bepaal de kernfuncties

Deze stap dient als controle.
Een kernfunctie is een functie met strategische waarde die niet eenvoudig extern kan worden ingevuld.

Per afdeling wordt nagegaan welke functies de capabilities daadwerkelijk uitvoeren.
Wanneer een capability niet door de afdeling zelf wordt uitgevoerd kan deze worden uitgesloten.

Resultaat van het model

De onderneming krijgt inzicht in de competenties waarmee zij zich onderscheidt van concurrenten.
Het model helpt bepalen in welke nieuwe markten de onderneming succesvol kan zijn.

Het vaststellen van core competences biedt langdurig strategisch voordeel.
Daarnaast wordt duidelijk welke processen niet kritisch zijn.

Deze processen kunnen worden uitbesteed aan partijen die deze juist als kerncompetentie hebben.
Zo blijft kwaliteit behouden en kan de onderneming zich richten op haar eigen kern.

Aandachtsgebieden core competence

Het model houdt geen rekening met de medewerkers die de core competence moeten ondersteunen.
Met name kennis en vaardigheden van medewerkers zijn hierbij cruciaal.

De onderneming moet zorgen dat medewerkers voldoende zijn toegerust om de core competence te beheren en te ontwikkelen.

Auteur: Hamel en Prahalad (Aangevuld door M.Mulders)

Jaar ontwikkeld:  1990

Ook bekend als: Kern competentie

Literatuur

Hamel, G. en Prahalad, C., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, vol. 68, 1990, p. 79-93.

Hamel, G. en Prahalad, C., Competing the Future, Harvard Business School Press, 1994, ISBN 9780875847160