Groeimodel Greiner

Doel: Overwinnen interne crisissituatie bij groei van de onderneming

Achtergrond van het model

Bijna elke onderneming groeit of wil groeien.
Een onderneming start vaak klein en ontwikkelt zich stap voor stap tot een grotere organisatie.

Larry Greiner heeft deze groei beschreven in vijf fasen.
Later heeft Keuning hier extra fasen aan toegevoegd.

Zo is een model ontstaan met in totaal negen fasen.
Deze fasen worden geleidelijk doorlopen.

De overgang van de ene fase naar de andere verloopt echter niet soepel.
Bij elke overgang ontstaat een interne crisis.

Elke fase vraagt om een andere manier van leidinggeven.
Wanneer deze verandering niet tijdig wordt herkend, ontstaat onrust in de organisatie.

Door veranderingen snel te herkennen en hierop te reageren, blijft de schade beperkt.
De onderneming kan zich dan sneller weer richten op klanten en omzet.

Toepassing Groeimodel Greiner

Elke onderneming bevindt zich in een bepaalde groeifase.
Aan het einde van elke fase ontstaat een moment van verandering.

Dit wordt ook wel een revolutie genoemd.
Het kiezen van de juiste managementstijl helpt de onderneming om door te groeien.

Creativiteit

In de startfase staat creativiteit centraal.
De organisatie is klein en kent weinig structuur.

Processen zijn nog niet vastgelegd.
De markt is nog niet volledig in beeld.

Medewerkers ontwikkelen producten en diensten op basis van creativiteit.
De communicatie is informeel.

Zolang de organisatie klein is, werkt dit goed.
Bij groei wordt deze manier van werken onoverzichtelijk.

Een andere manier van leidinggeven wordt dan noodzakelijk.

Dirigeren

In deze fase wordt de organisatie strakker aangestuurd.
Taken, verantwoordelijkheden en regels worden duidelijk vastgelegd.

De communicatie wordt formeler.
Dit zorgt voor duidelijkheid en structuur.

Na verloop van tijd ervaren medewerkers dit als te beperkend.
Zij willen meer zelfstandigheid.

Hierdoor ontstaat een autonomiecrisis.

Delegatie

Om medewerkers meer vrijheid te geven, worden taken en bevoegdheden gedelegeerd.
Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid.

Dit verhoogt motivatie en betrokkenheid.
Wanneer dit te ver gaat, verliest het management het overzicht.

Beslissingen worden niet meer goed afgestemd.
Hierdoor ontstaat een beheerscrisis.

Coördinatie

Om controle terug te krijgen, worden procedures ingevoerd.
Medewerkers moeten rapporteren over hun werkzaamheden.

Managementrapportages en controlesystemen worden belangrijker.
De hoeveelheid overleg en administratie neemt sterk toe.

Dit leidt tot traagheid in de organisatie.
Er ontstaat een bureaucratische crisis.

Samenwerking

Om bureaucratie te verminderen, wordt meer samengewerkt.
Afdelingen en teams stemmen hun werkzaamheden beter af.

Projectgroepen en overlegstructuren worden ingezet.
Dit leidt tot veel overlegmomenten.

Wanneer overleg te veel wordt, ontstaat een overlegcrisis.

Verzakelijking en deregulering

In deze fase is overleg het doel geworden in plaats van het middel.
Resultaten blijven achter.

Om dit te doorbreken, worden procedures en overlegstructuren afgeschaft.
De organisatie wordt eenvoudiger ingericht.

De focus komt weer te liggen op prestaties en resultaten.
Vaak volgt een efficiëntieslag.

Dit kan leiden tot een legitimatiecrisis.

Geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid

In deze fase richt het management zich op mens en maatschappij.
Onderwerpen zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen krijgen aandacht.

Ook organisatiecultuur, identiteit en imago worden belangrijk.
Er wordt gekeken naar samenhang tussen medewerkers en processen.

Groei door coöperatieve strategie in een extern netwerk

De organisatie wordt platter ingericht.
Beslissingen worden lager in de organisatie genomen.

De onderneming werkt intensief samen met externe partners.
Concurrenten kunnen samenwerkingspartners worden.

Het doel is een win-win situatie voor alle partijen.

Re-integratie in een interne netwerkstructuur

Na verloop van tijd kan vertrouwen in samenwerkingen afnemen.
Afspraken worden niet altijd nagekomen.

Hierdoor ontstaat een vertrouwenscrisis.
De organisatie richt zich weer meer op eigen belangen.

Samenwerking wordt teruggebracht.
Hiërarchie en controle nemen weer toe.

Resultaat van het model

Door de signalen van elke fase te herkennen, kan tijdig worden ingegrepen.
Dit voorkomt grote interne problemen.

Wanneer geen actie wordt ondernomen, functioneren managers minder goed.
Medewerkers raken ontevreden en kunnen vertrekken.

Ook klanten merken de onrust.
Dit leidt tot minder omzet.

Aandachtsgebieden Groeimodel Greiner

Het is niet vast te stellen hoe lang een fase duurt.
Management moet daarom alert zijn op signalen.

Grote organisaties bestaan vaak uit meerdere vestigingen.
Niet elke vestiging zit in dezelfde fase.

De overgangen tussen fasen zijn niet scherp afgebakend.
Regelmatige monitoring is daarom noodzakelijk.

Auteur: L.E. Greiner

Jaar ontwikkeld: 1972  

Ook bekend als: Groeimodel

Literatuur

Greiner, L.E. (1972, 1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business School Press.

J.Marcus en N.van Dam (2005), Organisatie en management, Wolters Noordhoff, ISBN 90 01 210279

Keuning, D., Eppink, D.J. (2008). Management & Organisatie – Theorie en Toepassing.

Groningen: Wolters Noordhoff ISBN 9789001210205

Keuning, D., Wolters,M.,(2007) Structuur doorzien, Pearson Education Benelux, ISBN 9789043014434