Hefbomen van controle

Doel: Het vinden van een balans tussen empowerment van medewerkers en het sturen op de doelstellingen van de onderneming.

Achtergrond van het model

In platte organisaties zijn hiërarchische niveaus tot een minimum beperkt.
Hierdoor verdwijnen vaak middenmanagers.

Deze middenmanagers zorgden voor sturing en controle.
Door hun verdwijnen neemt ook een deel van de beheersing af.

Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Dit wordt empowerment genoemd.

Managers sturen minder directief en meer coachend en faciliterend.
Hierdoor ontstaat de vraag hoe medewerkers blijven werken aan de doelen van de onderneming.

Tegelijkertijd moeten medewerkers ruimte houden voor creativiteit en innovatie.
Het model van Robert Simons biedt hiervoor een oplossing.

Toepassing Hefbomen van controle

Centraal in het model staat de strategie van de onderneming.
De strategie bepaalt wat de doelstellingen zijn en hoe deze bereikt worden.

Het tweede niveau bestaat uit vier sleutelfactoren:

• Basiswaarden.
• Te vermijden risico’s.
• Strategische onzekerheden.
• Kritieke prestatievariabelen.

Elke sleutelfactor wordt beheerst door een specifiek systeem.
Deze systemen worden hefbomen van controle genoemd.

De vier systemen zijn:

• Geloofssystemen.
• Grenssystemen.
• Interactieve controlesystemen.
• Diagnostische controlesystemen.

Deze systemen werken samen als tegenpolen.
Ze zorgen voor balans tussen vrijheid en controle.

Geloofs- en interactieve systemen zorgen voor inspiratie en motivatie.
Grens- en diagnostische systemen zorgen voor focus en beheersing.

Geloofssystemen

Een geloofssysteem bestaat uit de kernwaarden van de organisatie.
Deze waarden worden actief uitgedragen door het management.

Ze geven richting aan het bestaansrecht en de ontwikkeling van de onderneming.
Deze waarden zijn zichtbaar in de missie en visie.

Voor het opzetten van een geloofssysteem zijn de volgende stappen belangrijk:

Formuleer een duidelijke missie en visie.
Bepaal de belangrijkste overtuigingen van de onderneming.
Maak duidelijk wat belangrijker is, zoals samenwerken of concurreren.
Communiceer deze overtuigingen actief naar alle medewerkers.
Zorg dat iedereen hier regelmatig aan herinnerd wordt.

Grenssystemen

Grenssystemen geven aan wat wel en niet toegestaan is.
Ze bepalen de ruimte waarbinnen medewerkers keuzes mogen maken.

Deze systemen zorgen voor focus en voorkomen verspilling van tijd.
Ze beschermen ook de reputatie van de onderneming.

Bij het opzetten van grenssystemen is het belangrijk om:

• Grenzen duidelijk vast te leggen.
• Deze grenzen actief te communiceren.
• Ze op te nemen in procedures en handboeken.
• Ze te betrekken bij afspraken met klanten.
• Extra aandacht te geven aan risico’s voor reputatie en integriteit.

Diagnostische controlesystemen

Diagnostische systemen meten of doelen worden behaald.
Ze maken prestaties inzichtelijk op individueel en organisatorisch niveau.

Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun resultaten.
Dit motiveert hen om doelstellingen te behalen.

Het management kan zich richten op afwijkingen.
Zo ontstaat focus op de juiste aandachtspunten.

Bij het gebruik van deze systemen is het belangrijk om:

Slechts een beperkt aantal kritieke succesfactoren te gebruiken.
Overmatige metingen te vermijden.
Bureaucratie te voorkomen.

Een bekend hulpmiddel hiervoor is de Balanced Scorecard.

Interactieve controlesystemen

Interactieve systemen zijn gericht op communicatie en ontwikkeling.
Ze helpen bij motiveren, coachen en ondersteunen van medewerkers.

Deze systemen kunnen formeel en informeel zijn.
Formeel zijn bijvoorbeeld functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Informeel betekent zichtbaar zijn op de werkvloer.
Managers tonen interesse en geven ondersteuning.

In kleine organisaties kan informele sturing voldoende zijn.
Bij groei is een formeel systeem nodig zonder het informele karakter te verliezen.

Resultaat van het model

De hefbomen van controle zorgen voor balans tussen vrijheid en sturing.
Medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt.

Het management ondersteunt actief het behalen van doelen.
Dit verhoogt motivatie en betrokkenheid.

De doelen van medewerkers en organisatie worden op elkaar afgestemd.
Dit leidt tot betere prestaties en meer samenhang.

Aandachtsgebieden Hefbomen van controle

Het invoeren van de vier hefbomen kost tijd en aandacht.
Het proces moet gestuurd worden door het topmanagement.

Een risico is dat managers het model als checklist gebruiken.
Wanneer dit gebeurt ontstaat bureaucratie zonder strategische focus.

Het is belangrijk om prioriteiten te blijven stellen.
De systemen moeten bijdragen aan de strategie en resultaten.

Uitbreiding van het model

Later is het model verder uitgewerkt in een vragenlijst.
Deze is ontwikkeld door COSO.

In Nederland is dit bekend als de Commissie Peters.
Het doel was het verbeteren van interne beheersing.

De uitbreiding richt zich op:

Het opzetten van effectieve beheersingssystemen.
Het beoordelen of een organisatie in control is.

Het COSO-model onderscheidt acht onderdelen:

1. Beheersingskader.
2. Doelstellingen bepalen.
3. Identificatie van gebeurtenissen.
4. Risicobeoordeling.
5. Reactie op risico’s.
6. Interne beheersingsmaatregelen.
7. Informatie en communicatie.
8. Monitoring

Auteur: Robert Simons

Jaar ontwikkeld:  1995

Ook bekend als: Levers of control.

Literatuur

Levers of Control. R. Simons, 1995, Harvard Business School Publishing ISBN 9780875845593