Hefbomen van controle

Doel: Het vinden van een balans tussen empowerment van medewerkers en het sturen op de doelstellingen van de onderneming.

Achtergrond van het model

In “platte” organisaties zijn hiërarchische niveaus tot het minimum teruggebracht. Hierbij verdwijnen ook de middenmanagers die sturing naar ondergeschikten gaven en verantwoording aflegden naar hun managers. Dat betekent dat ook een deel van de beheersing is verdwenen die ondernemingen nu eenmaal nodig hebben om vast te stellen of de gewenste doelstelling wel nagestreefd worden om deze te realiseren. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden, empowerment, terwijl de managers minder directief sturen maar meer coachend en faciliterend. Voor deze ondernemingen ontstaat een vraagstuk op welke wijze de medewerkers blijven werken aan de doelstellingen en toch hun creativiteit kunnen inzetten om innovaties te realiseren. Om dit vraagstuk te kunnen beheersen biedt het model van Simon mogelijkheden.

Toepassing Hefbomen van controle

Centraal in het model staat de strategie van de onderneming; op welke wijze realiseert de onderneming haar doelstellingen en wat zijn die doelstellingen. Het tweede niveau bestaat uit vier sleutelfactoren (Basis waarden, Te vermijden Risico’s, Strategische onzekerheden en Kritieke prestatie variabelen) die van belang zijn bij het besturen van een onderneming. Elk van deze sleutelfactoren wordt door een ander systeem of hefboom (Eng: Lever) ( Geloofssystemen, Grenssystemen, Interactieve controle systemen en Diagnostische controle systemen) gecontroleerd en beheerst. Deze vier sleutelfactoren creëren de tegenovergestelde krachtvelden – Yin en Yang – om een strategie succesvol te kunnen invoeren. De geloofs- en de interactieve beheersingssystemen creëren positieve en inspirerende krachten. De andere twee krachten Grens- en diagnostische beheersingssystemen zorgen voor de afbakening en overeenstemming met de doelstellingen van de onderneming. Dat betekent dat de onderneming deze systemen in balans moet houden en steeds aan de veranderingen in de tijd aan moet passen. Om deze systemen op te zetten zijn de volgende stappen van belang.

  1. Geloofssystemen.


    Een geloofsysteem is de expliciete set van organisatie waarden en definities, door het management uitgedragen en versterkt, om de basis waarden, het bestaansrecht van de onderneming en de richting van ontwikkeling uit te dragen. Deze waarde en definities komen terug in de visie en missie van een onderneming. De volgende stappen helpen bij het opzetten hiervan:

    • Stel een aansprekende missie en visie op.
    • Stel een lijst op met geloofsovertuigingen van de onderneming. Wat zijn de primaire doelen van de onderneming, geld verdienen of een mooie werkplek verschaffen. Bijvoorbeeld samenwerken is belangrijker dan concurreren. Wees hier duidelijk in en breng dat ook duidelijk naar buiten.
    • Maak dat iedereen in de onderneming hier kennis van krijgt. Enerzijds om dit duidelijk op posters te verspreiden, anderzijds op kleine kaartjes die iedere medewerker krijgt.
  2. Grens systemen.

    Deze systemen geven aan in de onderneming wat wel wenselijk is (mag) en wat niet. Ze bepalen het gedrag van medewerkers en tot hoeveel deze de vrijheid hebben om individueel keuzes te maken. Met deze grenssytemen worden grenzen gesteld waarbinnen medewerkers verder kunnen experimenteren waardoor er focus ontstaat en er geen onnodige tijd besteedt wordt aan onderwerpen die niet van belang zijn voor de onderneming. Met de grenzen kan als volgt worden omgegaan:

    • Stel deze grenzen duidelijk op.
    • Publiceer ze ook als bij de geloofssystemen.
    • Neem ze op in handboeken en procedures zodat iedereen ze kent.
    • Neem deze grenzen ook mee in offertes naar afnemers.
    • Let vooral op de grenzen waar de reputatie van de onderneming in het geding kan zijn.
  3. Diagnostische controle systemen.

    Door vooraf gestelde resultaten exact te meten kan vastgesteld worden of de onderneming nog op koers ligt. Per medewerker, afdeling en onderneming kunnen deze doelstellingen vastgelegd worden en gemeten worden in hoeverre ze behaald zijn. Medewerkers zijn er verantwoordelijk voor en kunnen deze ook beïnvloeden. Dit motiveert hen om ze ook te realiseren. Het management kan zich dan richten op de doelstellingen die niet gehaald worden en zich zo focussen op de juiste aandachtsgebieden. Bij het opzetten van diagnostische controle systemen is het de kunst om een beperkt aantal kritieke succesfactoren per medewerkers of afdeling op te nemen. Meestal zijn er maar een paar die echt kritiek zijn. Een overload aan succesfactoren leidt bureaucratie in de hand. Een goed systeem hiervoor is Balanced ScoreCard. (Zie Balanced Scorecard).

  4. Interactieve controle systemen.

    Deze systemen zijn er voor om medewerkers te erkennen, motiveren, coachen en zich verder te laten ontwikkelen. Dit kan formeel en informeel uitgevoerd worden. De formele kant is het functionerings- en beloningssysteem wat elke organisatie moet hebben. Het informele is dat de manager zich ook laten zien op de werkvloer en zo de medewerkers ondersteunt, interesse toon en motiveert. Voor kleine ondernemingen kan een informele manier al voldoende zijn. Wanneer de onderneming groeit, zal er een formeel systeem opgezet moeten worden, waarbij het informele karakter niet verloren mag gaan.

Resultaat van het model

De hefbomen van controle bieden de onderneming de beheersing van strategische en operationele sturing van deze onderneming. Doordat het voor iedereen duidelijk is wat er van hem of haar verwacht wordt en het management ondersteunt het behalen van de doelstellingen, worden medewerkers gemotiveerd. Het momentum wat hierdoor ontstaat, heeft een positief effect op de prestaties van de onderneming. De individuele behoeftes van de medewerkers worden opgelijnd met de doelen die de onderneming zich gesteld heeft. Hierdoor blijft het personeel van een onderneming medewerkers en worden geen “tegenwerkers”. 

Aandachtsgebieden Hefbomen van controle

Het invoeren van de vier hefbomen is een complexe en langdurige taak dat gestuurd moet worden vanuit het top management en ondersteund vanuit de werknemers. Een valkuil van dit model is dat managers het te makkelijk gebruiken als checklist en te snel alle hefbomen ingevuld willen hebben. Hierdoor ontstaat het risico dat strategische prioriteiten niet aanbod zijn gekomen en dus een operationeel bureaucratisch systeem ontstaat wat niet helpt bij de resultaten van de onderneming. 

Uitbreiding van het model

Omdat de ‘levers of control’ niet direct een set met gereedschap is wat de manager kan hanteren is later een omvangrijke vragenlijst ontwikkeld in Amerika door de Committee

of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission , COSO.  In Nederland betrof dit de Commissie-Peters. Doel was tweeledig:

  1. Een codificatie opstellen voor de opzet danwel verbetering van beheersingssystemen in organisaties.
  2. Richtlijnen formuleren die kunnen worden gehanteerd bij de beoordeling van de effectiviteit van dergelijke systemen.

Op basis van deze vragenlijst kan de manager zien of deze ‘in control’ is of niet. In het COSO rapport worden vijf componenten van het internal control-proces onderscheiden:

  1. Beheersingskader (control environment)
  2. Bepalen doelen (objective setting)
  3. Identificatie van gebeurtenissen (event identification)
  4. Risicobeoordeling (risk assessment).
  5. Reactie op risico (Risk response)
  6. Interne beheersingsmaatregelen (control activities).
  7. Informatie en Communicatie (information and communication).
  8. Bewaking (monitoring). 

Auteur: Robert Simons

Jaar ontwikkeld:  1995

Ook bekend als: Levers of control.

Literatuur

Levers of Control. R. Simons, 1995, Harvard Business School Publishing ISBN 9780875845593

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download dit artikel (PDF)

Hefbomen van controle

Doel: Het vinden van een balans tussen empowerment van medewerkers en het sturen op de doelstellingen van de onderneming.

Achtergrond van het model

In “platte” organisaties zijn hiërarchische niveaus tot het minimum teruggebracht. Hierbij verdwijnen ook de middenmanagers die sturing naar ondergeschikten gaven en verantwoording aflegden naar hun managers. Dat betekent dat ook een deel van de beheersing is verdwenen die ondernemingen nu eenmaal nodig hebben om vast te stellen of de gewenste doelstelling wel nagestreefd worden om deze te realiseren. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden, empowerment, terwijl de managers minder directief sturen maar meer coachend en faciliterend. Voor deze ondernemingen ontstaat een vraagstuk op welke wijze de medewerkers blijven werken aan de doelstellingen en toch hun creativiteit kunnen inzetten om innovaties te realiseren. Om dit vraagstuk te kunnen beheersen biedt het model van Simon mogelijkheden.

Toepassing Hefbomen van controle

Centraal in het model staat de strategie van de onderneming; op welke wijze realiseert de onderneming haar doelstellingen en wat zijn die doelstellingen. Het tweede niveau bestaat uit vier sleutelfactoren (Basis waarden, Te vermijden Risico’s, Strategische onzekerheden en Kritieke prestatie variabelen) die van belang zijn bij het besturen van een onderneming. Elk van deze sleutelfactoren wordt door een ander systeem of hefboom (Eng: Lever) ( Geloofssystemen, Grenssystemen, Interactieve controle systemen en Diagnostische controle systemen) gecontroleerd en beheerst. Deze vier sleutelfactoren creëren de tegenovergestelde krachtvelden – Yin en Yang – om een strategie succesvol te kunnen invoeren. De geloofs- en de interactieve beheersingssystemen creëren positieve en inspirerende krachten. De andere twee krachten Grens- en diagnostische beheersingssystemen zorgen voor de afbakening en overeenstemming met de doelstellingen van de onderneming. Dat betekent dat de onderneming deze systemen in balans moet houden en steeds aan de veranderingen in de tijd aan moet passen. Om deze systemen op te zetten zijn de volgende stappen van belang.

  1. Geloofssystemen.


    Een geloofsysteem is de expliciete set van organisatie waarden en definities, door het management uitgedragen en versterkt, om de basis waarden, het bestaansrecht van de onderneming en de richting van ontwikkeling uit te dragen. Deze waarde en definities komen terug in de visie en missie van een onderneming. De volgende stappen helpen bij het opzetten hiervan:

    • Stel een aansprekende missie en visie op.
    • Stel een lijst op met geloofsovertuigingen van de onderneming. Wat zijn de primaire doelen van de onderneming, geld verdienen of een mooie werkplek verschaffen. Bijvoorbeeld samenwerken is belangrijker dan concurreren. Wees hier duidelijk in en breng dat ook duidelijk naar buiten.
    • Maak dat iedereen in de onderneming hier kennis van krijgt. Enerzijds om dit duidelijk op posters te verspreiden, anderzijds op kleine kaartjes die iedere medewerker krijgt.
  2. Grens systemen.

    Deze systemen geven aan in de onderneming wat wel wenselijk is (mag) en wat niet. Ze bepalen het gedrag van medewerkers en tot hoeveel deze de vrijheid hebben om individueel keuzes te maken. Met deze grenssytemen worden grenzen gesteld waarbinnen medewerkers verder kunnen experimenteren waardoor er focus ontstaat en er geen onnodige tijd besteedt wordt aan onderwerpen die niet van belang zijn voor de onderneming. Met de grenzen kan als volgt worden omgegaan:

    • Stel deze grenzen duidelijk op.
    • Publiceer ze ook als bij de geloofssystemen.
    • Neem ze op in handboeken en procedures zodat iedereen ze kent.
    • Neem deze grenzen ook mee in offertes naar afnemers.
    • Let vooral op de grenzen waar de reputatie van de onderneming in het geding kan zijn.
  3. Diagnostische controle systemen.

    Door vooraf gestelde resultaten exact te meten kan vastgesteld worden of de onderneming nog op koers ligt. Per medewerker, afdeling en onderneming kunnen deze doelstellingen vastgelegd worden en gemeten worden in hoeverre ze behaald zijn. Medewerkers zijn er verantwoordelijk voor en kunnen deze ook beïnvloeden. Dit motiveert hen om ze ook te realiseren. Het management kan zich dan richten op de doelstellingen die niet gehaald worden en zich zo focussen op de juiste aandachtsgebieden. Bij het opzetten van diagnostische controle systemen is het de kunst om een beperkt aantal kritieke succesfactoren per medewerkers of afdeling op te nemen. Meestal zijn er maar een paar die echt kritiek zijn. Een overload aan succesfactoren leidt bureaucratie in de hand. Een goed systeem hiervoor is Balanced ScoreCard. (Zie Balanced Scorecard).

  4. Interactieve controle systemen.

    Deze systemen zijn er voor om medewerkers te erkennen, motiveren, coachen en zich verder te laten ontwikkelen. Dit kan formeel en informeel uitgevoerd worden. De formele kant is het functionerings- en beloningssysteem wat elke organisatie moet hebben. Het informele is dat de manager zich ook laten zien op de werkvloer en zo de medewerkers ondersteunt, interesse toon en motiveert. Voor kleine ondernemingen kan een informele manier al voldoende zijn. Wanneer de onderneming groeit, zal er een formeel systeem opgezet moeten worden, waarbij het informele karakter niet verloren mag gaan.

Resultaat van het model

De hefbomen van controle bieden de onderneming de beheersing van strategische en operationele sturing van deze onderneming. Doordat het voor iedereen duidelijk is wat er van hem of haar verwacht wordt en het management ondersteunt het behalen van de doelstellingen, worden medewerkers gemotiveerd. Het momentum wat hierdoor ontstaat, heeft een positief effect op de prestaties van de onderneming. De individuele behoeftes van de medewerkers worden opgelijnd met de doelen die de onderneming zich gesteld heeft. Hierdoor blijft het personeel van een onderneming medewerkers en worden geen “tegenwerkers”. 

Aandachtsgebieden Hefbomen van controle

Het invoeren van de vier hefbomen is een complexe en langdurige taak dat gestuurd moet worden vanuit het top management en ondersteund vanuit de werknemers. Een valkuil van dit model is dat managers het te makkelijk gebruiken als checklist en te snel alle hefbomen ingevuld willen hebben. Hierdoor ontstaat het risico dat strategische prioriteiten niet aanbod zijn gekomen en dus een operationeel bureaucratisch systeem ontstaat wat niet helpt bij de resultaten van de onderneming. 

Uitbreiding van het model

Omdat de ‘levers of control’ niet direct een set met gereedschap is wat de manager kan hanteren is later een omvangrijke vragenlijst ontwikkeld in Amerika door de Committee

of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission , COSO.  In Nederland betrof dit de Commissie-Peters. Doel was tweeledig:

  1. Een codificatie opstellen voor de opzet danwel verbetering van beheersingssystemen in organisaties.
  2. Richtlijnen formuleren die kunnen worden gehanteerd bij de beoordeling van de effectiviteit van dergelijke systemen.

Op basis van deze vragenlijst kan de manager zien of deze ‘in control’ is of niet. In het COSO rapport worden vijf componenten van het internal control-proces onderscheiden:

  1. Beheersingskader (control environment)
  2. Bepalen doelen (objective setting)
  3. Identificatie van gebeurtenissen (event identification)
  4. Risicobeoordeling (risk assessment).
  5. Reactie op risico (Risk response)
  6. Interne beheersingsmaatregelen (control activities).
  7. Informatie en Communicatie (information and communication).
  8. Bewaking (monitoring). 

Auteur: Robert Simons

Jaar ontwikkeld:  1995

Ook bekend als: Levers of control.

Literatuur

Levers of Control. R. Simons, 1995, Harvard Business School Publishing ISBN 9780875845593

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download ‘Hefbomen van controle’ als PDF

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Na het downloaden van dit artikel ontvang je diverse tips over Business modellen. Met het downloaden ga je akkoord met ons privacy statement.