Inkoopmodel Kraljic

Doel: Portfolio analyse inkoop

Achtergrond van het model

Bij startende ondernemingen ligt de focus vooral op afnemers.
Daar wordt de omzet gerealiseerd.

Inkoop is wel nodig, maar krijgt in het begin weinig aandacht.
Naarmate een onderneming groeit neemt het aantal leveranciers toe.

Ook het aantal ingekochte producten en diensten groeit.
Bij een minder goede economie of bij ketensamenwerking ontstaat de noodzaak om kosten te besparen.

De inkoopportfolio moet dan opnieuw bekeken worden.
Het model van Kraljic helpt hierbij.

Het model bekijkt de inkoop vanuit twee perspectieven.
Dit zijn financieel belang en risico.

Deze twee perspectieven worden weergegeven in een matrix.
Hieruit ontstaan vier productgroepen.

Deze groepen zijn hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en knelpuntproducten.
Per productgroep kan een passende inkoopstrategie worden bepaald.

Toepassing Inkoopmodel Kraljic

Het toepassen van het model gebeurt in een aantal stappen.
Deze stappen zijn hieronder uitgewerkt.

• Opstarten portfolio analyse
• Vaststellen en invullen matrix
• Analyseren en interpreteren matrix
• Opstellen inkoopstrategie
• Invoering en nazorg

1. Opstarten portfolio analyse

Het model lijkt eenvoudig, maar de praktijk is complexer.
Tijdens het traject moeten veel keuzes worden gemaakt.

Niet alle keuzes zijn vooraf te voorzien.
Daarom is een goede voorbereiding belangrijk.

Er moet worden bepaald wie betrokken worden bij de analyse.
Ook moet worden gekeken welke middelen nodig zijn.

Het doel van de analyse moet duidelijk en meetbaar zijn.
Het management moet het inkoopproject ondersteunen.

2. Vaststellen en invullen matrix

Als eerste worden criteria vastgesteld.
Deze criteria meten financiële impact en risico.

Bij financiële impact kan gekeken worden naar prijs per product.
Ook de hoeveelheid die wordt ingekocht is van belang.

Het strategisch belang van het product speelt mee.
Ook de machtspositie van de leverancier telt mee.

Verder kan gekeken worden naar de kosten van het gebruik van het product.

Bij het risico kan gekeken worden naar het aantal leveranciers.
Ook klantspecificatie is een belangrijk criterium.

Levertijd en leverbetrouwbaarheid spelen een rol.
Ook transportschade en de financiële positie van de leverancier worden meegenomen.

Daarna wordt het detailniveau van de analyse bepaald.
Dit kan op artikelniveau of op productgroepniveau.

Ook kan gekozen worden voor afdelingsniveau of organisatieniveau.
Hoe gedetailleerder de analyse, hoe meer data nodig is.

Te veel detail maakt de matrix onoverzichtelijk.
Ook nemen tijd en kosten dan sterk toe.

Een goed startpunt is vaak de bestaande financiële indeling.

3. Analyseren en interpreteren matrix

Bij deze stap is discussie belangrijk.
Er moet kritisch gekeken worden naar de plaats van producten in de matrix.

Waarom staat een product in een bepaald kwadrant.
Is deze positie logisch en verdedigbaar.

De matrix moet passen bij het inkoopbeleid van de onderneming.
Ook moet gekeken worden of belangrijke producten ontbreken.

Misschien staan te veel producten bij knelpuntproducten.
Of staat de organisatie te veel in één kwadrant.

Als er overeenstemming is bereikt kan worden gekeken naar acties.
Deze acties zijn nodig om producten beter te positioneren.

4. Opstellen inkoopstrategie

De inkoopstrategie wordt per kwadrant opgesteld.
Per product wordt bepaald welke verbeteringen nodig zijn.

De verbeteringen moeten passen bij het algemene ondernemingsbeleid.
Ook moeten ze aansluiten bij het inkoopbeleid.

Een product kan in hetzelfde kwadrant blijven.
Een product kan ook verschuiven naar een ander kwadrant.

Bij verschuiving zijn vaak grote veranderingen nodig.

Knelpuntproducten moeten zoveel mogelijk worden verminderd.
Als dat niet kan moeten de risico’s worden beperkt.

Routineproducten kunnen worden gestandaardiseerd.
Ook kunnen deze producten worden gebundeld.

Raamcontracten met leveranciers zijn hier vaak geschikt.

Hefboomproducten bieden ruimte voor onderhandelingen.
Leveranciers kunnen met elkaar worden vergeleken.

Bij goede prestaties kan een hefboomproduct strategisch worden.
Dit vraagt om stabiele en betrouwbare leveranciers.

Strategische producten zijn onderdeel van de kernactiviteiten.
Leverancier en onderneming zijn sterk van elkaar afhankelijk.

Soms is er maar één leverancier beschikbaar.
Dan kan aanpassing van het eigen product een oplossing zijn.

5. Invoering en nazorg

Na het bepalen van de strategie volgt de invoering.
Quick wins zijn vaak te vinden bij routineproducten.

Bundelen en raamcontracten besparen tijd en geld.
Daarna moeten de grootste risico’s worden aangepakt.

Ook knelpuntproducten verdienen aandacht.

Het is verstandig de analyse jaarlijks te herhalen.
Zo kan worden gekeken of de acties effect hebben gehad.

Resultaat van het model

De analyse levert kosten- en tijdsbesparing op.
Standaardisatie van inkoop is een belangrijk voordeel.

Het aantal leveranciers kan worden verminderd.
Bestelprocedures worden eenvoudiger.

De onderhandelingspositie van de onderneming verbetert.
De inkoopafdeling krijgt veel inzicht in producten en contracten.

Deze informatiepositie is vaak sterker dan die van de leverancier.
Dit geeft de onderneming extra onderhandelingskracht.

Aandachtsgebieden Inkoopmodel Kraljic

De eerste toepassing van het model vraagt veel inzet.
Het vaststellen van criteria kost tijd.

Ook het gekozen detailniveau vraagt zorgvuldigheid.
Te veel detail maakt het model onoverzichtelijk.

Daarnaast is er ruimte voor subjectieve keuzes.
Dit kan invloed hebben op de keuze van leveranciers.

Auteur: P. Kraljic

Jaar ontwikkeld: 1983

Naam: Kraljic Matrix

Literatuur

• Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, September-October page 109-117.
• Gelderman, drs C.J. Van Dam, C., Stappenplan voor de succesvolle toepassing van de inkoopportfolio. Open Universiteit van Nederland.