Inkoopmodel Kraljic

Doel: Portfolio analyse inkoop

Achtergrond van het model

Bij startende ondernemingen ligt de focus op de afnemers omdat daar de omzet te realiseren valt. De inkoop is een benodigd proces waar bij beginnende ondernemingen weinig aandacht aan besteed wordt. Naarmate de onderneming groeit is het aantal leveranciers en het aantal producten en diensten wat ingekocht wordt toegenomen. Bij minder florerende economie of bij supply chain integration ontstaat de noodzaak om op kosten te gaan besparen en de inkoopportfolio te herzien. Het model van Kraljic zet de portfolio naar twee verschillende inzichtspunten, te weten financieel en risico, in een matrix en definieert daarbij vier verschillende productgroepen: hefboomproducten, strategische producten, routine producten en knelpuntproducten. Per productgroep kan zo een verbeterde inkoopstrategie vastgesteld worden.

Toepassing Inkoopmodel Kraljic

De uitwerking van het model wordt in een aantal stappen uiteengezet. Deze stappen zijn:

1. Opstarten portfolio analyse
2. Vaststellen en invullen matrix
3. Analyseren en interpreteren matrix
4. Opstellen inkoopstrategie
5. Invoering en nazorg
   

1. Opstarten portfolio analyse

Hoewel het model uitblinkt in eenvoud is de praktijk in deze situatie zeker weerbarstiger dan vooraf aangenomen. Er zullen tijdens het traject veel keuzes gemaakt moeten worden die vooraf niet voorzien zijn. Hierdoor zal in de opstartfase goed gekeken moeten worden naar welke mensen en middelen ingezet kunnen worden. Het doel van de analyse dient duidelijk omschreven en meetbaar te zijn. Het management van de onderneming zal achter het inkoopproject moeten staan.

2. Vaststellen en invullen matrix

Als eerste actie in deze stap moet vastgesteld te worden welke criteria gehanteerd worden om de financiële impact en het risico te kunnen meten. Bij financiële impact kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de prijs per product, grootte ingekochte hoeveelheid, strategisch belang van het product, machtspositie leverancier, kosten van het gebruik van het product. Bij het toeleveringsrisico kan bijvoorbeeld worden gekeken naar het aantal leveranciers in de markt, de mate van klantspecificatie, levertijd en leverbetrouwbaarheid van de leverancier, schade bij transport, financiële positie leverancier.

Als tweede actie dient vastgesteld te worden tot op welke detailniveau de analyse uitgevoerd gaat worden. Is dit op artikel-, artikelgroep- of artikelcategorieniveau? Wordt de analyse uitgevoerd op persoons-, afdelings-, business unit- of op holdingniveau? Naarmate het detailniveau op een lager niveau komt zullen de gegevens exponentieel toenemen en wordt de matrix onoverzichtelijk, naast het feit dat tijd en kosten ook verder oplopen. Een goede start is meestal de bestaande stuklijst of indeling vanuit het financiële systeem.

3. Analyseren en interpreteren matrix

Bij het analyseren en interpreteren van de matrix is het wijs om ruimte en tijd in te passen voor grondige discussies en een kritische blik waarop een product in een kwadrant terecht is gekomen. Hiermee bereikt de onderneming een gedragen strategische discussie op inkoopgebied.  In hoeverre komt de matrix overeen met de beleidsuitgangspunten van de onderneming ten aanzien van inkoop? Zijn er bijvoorbeeld geen producten in het strategische kwadrant terwijl de onderneming deze wel zou moeten hebben, zitten te veel producten in het kwadrant van knelpunten? Zit de onderneming als geheel te veel rechtsonder in de matrix? Wanneer consensus is bereikt over de positie van de producten in de matrix kan overgegaan worden tot het vaststellen van de acties om een juiste positionering in de matrix te verkrijgen.

4. Opstellen inkoopstrategie

Het opstellen van de inkoopstrategie wordt uitgevoerd per kwadrant. Bij ieder kwadrant wordt per product vastgesteld welke verbeteringen moeten plaatsvinden of gewenst zijn. Deze verbeteringen moeten passen in het ondernemingsbeleid algemeen en in het inkoopbeleid specifiek. Voor elk product geldt dat bij verbeteringen het product in hetzelfde kwadrant blijft of dat het product naar een ander kwadrant moet. Hiervoor zullen dan meestal radicale verbeteringen doorgevoerd moeten worden. 

Knelpuntproducten moeten uit het kwadrant of wanneer dit niet mogelijk is zullen verbeteringen vastgesteld moeten worden om de nadelige gevolgen zo goed mogelijk te beperken.

Routineproducten kunnen het beste gestandaardiseerd en gebundeld worden. Tevens kunnen met leveranciers raamcontracten afgesloten worden.

Hefboomproducten kunnen wellicht, maar dan uitsluitend bij uitstekende en bij voortdurende prestaties van de leverancier, bevorderd worden naar het strategische kwadrant. De hefboomproducten leveren voor de inkoper ruimte op om te onderhandelen, leveranciers naast elkaar te zetten en te beoordelen en regelmatig van leverancier te wisselen vanwege betere aanbiedingen. De leveranciers van hefboomproducten zijn over het algemeen kleine bedrijven die de onderneming flexibiliteit, lage prijs, korte levertijd en leverbetrouwbaarheid bieden.

Strategische producten behoren tot de core business van de onderneming. Tussen de leverancier en de onderneming bestaat een wederzijdse afhankelijkheid die kan blijven bestaan zolang deze samenwerking goed verloopt. Soms zit de onderneming gevangen in dit strategische kwadrant omdat er bijvoorbeeld maar één leverancier is die het betreffende product kan leveren. Aanpassingen van de eigen producten van de onderneming zodat het betreffende product niet meer nodig is kan dan een oplossing zijn.

5. Invoering en nazorg

Als laatste zal de strategie ingevoerd moeten worden. De meest eenvoudige (quick-wins) aanpak ligt in het kwadrant van de routineproducten. Veelal worden hier producten gewoonweg besteld op basis van behoefte. Het bundelen en opzetten van raamovereenkomsten kan veel tijd en geld besparen. Als tweede aanpak is het beste om de grootste inkooprisico’s aan te pakken en deze in te dekken. Als derde kan gekeken worden naar het knelpuntenkwadrant. In het kader van de nazorg en de toekomstige ontwikkelingen is het verstandig deze analyse eens per jaar uit te voeren om de ontwikkelingen te volgen. Leiden de uitgevoerde activiteiten wel tot het juiste resultaat?

Resultaat van het model

De doorlichting van de producten en leveranciers levert kostenbesparing en tijdsbesparing voor de onderneming op. Met name de standaardisatie van het inkooppakket, het verlagen van het aantal leveranciers, de vereenvoudiging van de bestelprocedures en de betere onderhandelingspositie van de onderneming leveren de grootste winst op. Doordat de onderneming deze analyse uitgevoerd heeft weet de inkoopafdeling vaak meer van de producten (zoals tegen welke voorwaarden de producten zijn ingekocht) dan de leverancier zelf. Deze voorsprong in informatie dient niet onderschat te worden en geeft de onderneming een sterke onderhandelingspositie.

Aandachtsgebieden Inkoopmodel Kraljic

De onderneming dient zich niet te vergissen in de inspanning die nodig is om het model voor de eerste keer in te vullen en op te zetten. Met name de definitie van de criteria op de assen en de mate van detail waarin de gegevens vastgelegd worden kan tot veel discussie leiden. Daarnaast wordt het model onoverzichtelijk bij een te ver doorgevoerde detaillering.

Het model biedt de mogelijkheid voor het personeel van de onderneming om op basis van subjectieve waarnemingen te kiezen voor een bepaalde leverancier.

Auteur: P. Kraljic

Jaar ontwikkeld: 1983

Naam: Kraljic Matrix

Literatuur

• Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, September-October page 109-117.
• Gelderman, drs C.J. Van Dam, C., Stappenplan voor de succesvolle toepassing van de inkoopportfolio. Open Universiteit van Nederland.