Karasek job strain model

Doel: Voorkomen van werkstress

Achtergrond

Werkstress wordt vaak gezien als het hebben van te veel werk. Hierdoor neemt de werkdruk toe en ervaren medewerkers stress. Te veel werk is een belangrijke factor bij werkstress, maar er zijn ook andere factoren die invloed hebben. Voorbeelden hiervan zijn fysieke belasting, omgevingsfactoren, de inrichting van de functie en sociale verhoudingen.

Werkstress heeft gevolgen voor de maatschappij, de organisatie en het individu. Medewerkers zijn één van de belangrijkste productiefactoren binnen een organisatie. Daarom is het belangrijk om hier op een goede manier mee om te gaan. Motivatie en plezier in het werk leiden tot betere resultaten voor de onderneming, de maatschappij en het individu. Met het model van Karasek wordt inzicht verkregen in mogelijke oorzaken van het ontstaan van stress.

Toepassing Karasek job strain model

Het model bestaat uit twee onderdelen, beslisruimte en taakeisen. In 1990 is hier sociale ondersteuning aan toegevoegd.

Taakeisen

De taakeisen hebben betrekking op onder andere de zwaarte van het werk, de hoeveelheid werk, de fysieke belasting, het werktempo, de benodigde vaardigheden en de mate van concentratie. Belangrijk bij de taakeisen is de intensiteit waarmee stressoren, de oorzaken van stress, voorkomen.

Beslisruimte

Beslisruimte is de mogelijkheid die een werknemer heeft om zelfstandig besluiten te nemen bij het uitvoeren van taken. Werknemers krijgen vaak meer verantwoordelijkheden, terwijl de bijbehorende bevoegdheden achterblijven. Hierdoor worden werknemers wel aangesproken wanneer iets niet goed gaat, maar hebben zij weinig mogelijkheden om hier zelf iets aan te doen. Dit zorgt er vaak voor dat werknemers in een stresssituatie terechtkomen.

Sociale ondersteuning

Ondersteuning van collega’s en managers heeft vaak een positieve invloed op werknemers die stress ervaren. Deze ondersteuning kan bestaan uit waardering, begrip, emotionele steun en praktische hulp bij het uitvoeren van taken. Een werknemer die kan rekenen op collega’s en leidinggevenden is minder snel vatbaar voor stress.

Het model kan op verschillende niveaus binnen de organisatie worden toegepast. Dit kan op individueel niveau, per functie of per afdeling. Op basis van de enquête Job Content Questionnaire 1985 kunnen individuen, functies of afdelingen in het model worden geplaatst. In het voorbeeld zijn vier rollen binnen een organisatie opgenomen.

Rol 1 is bijvoorbeeld een conciërge die zijn werk zelf kan indelen en waarbij de taakeisen laag zijn. Dit is een eenvoudige functie waarbij stress niet snel zal ontstaan.

Rol 2 is bijvoorbeeld een directeur van een onderneming. Deze heeft veel beslisruimte, maar moet wel verantwoording afleggen aan de raad van bestuur. De taakeisen zijn relatief hoog, zoals een hoge concentratie bij besluitvorming. Omdat de directeur zelf kan bepalen hoe met situaties wordt omgegaan, biedt deze rol ruimte voor ontwikkeling zonder dat dit direct tot stress leidt.

Rol 3 is bijvoorbeeld een medewerker op de werkvloer die taken uitvoert in opdracht van een voorman. Deze medewerker heeft weinig beslisruimte, omdat de voorman veel beslissingen neemt. De taakeisen zijn laag omdat de werkzaamheden bekend zijn en de werkhoeveelheid goed is afgestemd. De kans op het ervaren van stress of ziekte is aanwezig.

Rol 4 is bijvoorbeeld een docent in het onderwijs. De taakeisen zijn hoog doordat er naast lesgeven en begeleiden steeds meer taken bijkomen. De beslisruimte is beperkt, omdat scholen werken met vaste roosters en besluiten vooral door leidinggevenden worden genomen. Alleen over de inhoud van de lessen heeft de docent invloed. Overbelasting van de docent is hierdoor mogelijk.

Resultaat van het model

Het model laat zien welke personen, functies of afdelingen binnen de organisatie in een risicosituatie kunnen terechtkomen. Rollen met hoge stress moeten direct worden aangepakt. Ook rollen in het passieve kwadrant mogen niet worden vergeten. Medewerkers met weinig uitdagende functies kunnen zich ook ongelukkig voelen in hun werk.

Aandachtsgebieden Karasek job strain model

Sommige medewerkers geven aan dat zij juist goed presteren onder druk. Dit is alleen mogelijk wanneer zij voldoende beslisruimte hebben. Wanneer deze ruimte ontbreekt, is de kans groot dat hun prestaties alsnog afnemen.

Later is sociale ondersteuning als extra onderdeel aan het model toegevoegd. Deze ondersteuning kan stress verminderen bij hoge taakeisen en lage beslisruimte, omdat medewerkers weten dat collega’s en leidinggevenden ondersteuning bieden wanneer het niet meer lukt. De rol van de leidinggevende is hierbij van groot belang.

Uitbreiding van het model

Tegenwoordig wordt veel gebruikgemaakt van de WEBA methode, welzijn bij arbeid. Met de WEBA methode, die kwalitatief is, en de NOVA WEBA methode, die kwantitatief is, kunnen verschillende aspecten van de werksituatie in kaart worden gebracht. Met de WEBA methode wordt de kwaliteit van arbeid onderzocht en wordt informatie verzameld over functiesamenstelling, regelmogelijkheden en knelpunten.

De WEBA methode is ontwikkeld voor de arbeidsinspectie om objectief te kunnen vaststellen of wordt voldaan aan de arbo normen. Met de NOVA WEBA vragenlijst, ontwikkeld door TNO, kan worden vastgesteld of en waar werkstress binnen de organisatie voorkomt. Deze vragenlijst geeft inzicht in werkgerelateerde oorzaken van werkdruk en stress. Omdat deze methode is gebaseerd op het model van Karasek en Karasek en Theorell wordt hier het Karasek model toegelicht.

Auteur: R. Karasek/R.Karasek en Theorell

Jaar ontwikkeld: 1979/1990

Ook bekend als: Job-demand job-control model/Arbeidskwaliteit en welzijnsaspecten

Doel: Voorkomen van werkstress

Literatuur

Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-306.

Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity and the reconstruction of working life.  New York: Basic Books. 

Van Yperen, N. W. & Hagedoorn, M. (2003). Do high job demands increase intrinsic motivation or fatigue or both? The role of the job control and job social support. Academy of Management Journal, 46 (3), 339-348.