Leiderschapsrollen Quinn

Doel: Effectief leidinggeven

Achtergrond van het model

Om organisatie-effectiviteit te bereiken in een sterk dynamische omgeving heeft Quinn vier modellen samengevoegd tot het model van de concurrerende waarden. De vier modellen die hij hierbij heeft gebruikt zijn:

• Rationeel doel model
• Intern proces model
• Human relations model
• Open systeem model

Deze vier modellen zijn in theorie met elkaar in strijd. Tegelijkertijd is het voor een manager noodzakelijk om te kunnen wisselen van managementstijl om de onderneming succesvol te besturen, afhankelijk van de situatie. Uit deze tegenstelling is de naam van het model ontstaan: het concurrerende waardemodel. De manager die in staat is om volgens dit model leiding te geven, zal het meest succesvol zijn.

Toepassing Leiderschapsrollen Quinn

De relaties tussen de modellen kunnen worden weergegeven in twee dimensies. Deze worden voorgesteld door twee assen in het model. De verticale as loopt van flexibiliteit naar beheersing. De horizontale as loopt van intern naar extern. Elk model bevindt zich in één van de vier kwadranten.

Bij elk model heeft Quinn twee managementrollen geformuleerd, vertaald naar het gedrag van de manager.

1. Rationeel doel model

Producent
De producent is taakgericht en sterk betrokken. Deze rol kenmerkt zich door motivatie, energie en persoonlijke inzet. De producent accepteert verantwoordelijkheid, brengt opdrachten tot een goed einde en zorgt continu voor een hoge productiviteit.

Bestuurder
De bestuurder maakt verwachtingen duidelijk via processen zoals planning en het stellen van doelen. De bestuurder definieert problemen, selecteert alternatieven, geeft richting aan wat bereikt moet worden, verdeelt taken en rollen, stelt regels en beleid op en geeft instructies.

2. Intern proces model

Coördinator
De coördinator zorgt voor structuur en samenhang binnen het systeem. Deze rol is betrouwbaar en gericht op organiseren, regelen en coördineren van werkzaamheden. De coördinator houdt zich bezig met het omgaan met crisissituaties en besteedt aandacht aan technologische, logistieke en huishoudelijke zaken.

Controleur
De controleur houdt overzicht en ziet erop toe dat regels worden nageleefd en doelstellingen worden behaald. Deze rol is sterk in analyseren, administratie, rapportages en overzichten, en voert inspecties uit.

3. Human relations model

Mentor
De mentor vervult een betrokken en mensgerichte rol. Deze rol richt zich op de ontwikkeling van medewerkers en kenmerkt zich door zorgzaamheid, behulpzaamheid, openheid en rechtvaardigheid. De mentor geeft complimenten en erkent prestaties.

Stimulator
De stimulator bevordert samenwerking en teamgevoel. Deze rol zorgt voor samenhang, stimuleert teamwork en helpt bij het oplossen van conflicten. De stimulator stuurt vooral op processen binnen het team.

4. Open systeem model

Bemiddelaar
De bemiddelaar richt zich op de relatie tussen de organisatie en de buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie spelen hierbij een belangrijke rol. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet ideeën of voorstellen goed te verkopen.

Innovator
De innovator richt zich op verandering en vernieuwing. Deze rol herkent ontwikkelingen en trends in de omgeving en kan omgaan met onzekerheid en risico’s. De innovator heeft visie, ziet kansen in de markt en bedenkt manieren om hierop in te spelen.

De acht rollen geven aan wat er wordt verwacht van iemand in een leiderschapspositie. Naast deze verwachtingen zijn vaardigheden nodig om de rollen goed te kunnen uitvoeren. De vaardigheden per rol zijn hieronder weergegeven.

Met behulp van vragenlijsten kan worden vastgesteld welk leiderschapsprofiel iemand heeft. Hierbij komt nooit één enkele rol naar voren. Meestal is één rol dominant ten opzichte van de andere rollen. De eerste stap bij het gebruik van dit model is het vaststellen van het eigen profiel. De tweede stap is het begrijpen en waarderen van de andere rollen. De derde stap is het ontwikkelen van rollen die minder sterk aanwezig zijn. De laatste stap is het toepassen van de juiste rol, passend bij de situatie.

Resultaat van het model

Leiders zijn in staat om verschillende rollen toe te passen wanneer de situatie daarom vraagt. Hierdoor kunnen zij de onderneming naar de gewenste resultaten leiden, terwijl zij tegelijkertijd rekening houden met de belangen van medewerkers en de omgeving van de onderneming.

Aandachtsgebieden Leiderschapsrollen Quinn

Hoewel het model gericht is op menselijke competenties, bestaat het risico dat mensen te veel in vaste categorieën worden geplaatst. In veel landen werkt dit goed, maar in sommige culturen is de afstand tussen managers en medewerkers zo groot dat het model weinig effect heeft.

Het model geeft een momentopname weer. Er bestaat het risico dat er na deze momentopname geen ontwikkeltraject volgt, waardoor mensen zich niet verder ontwikkelen in andere rollen en juist blijven hangen in hun dominante rol.

Auteur: R.Quinn

Jaar ontwikkeld: 1994

Naam: Concurrerende waarde model

Literatuur

Quinn, R.E.; Faerman, S.R.; Thompson, M.P. & McGrath, M.R. (1994). Handboek management vaardigheden. Schoonhoven: Academic Service.  

Tiggelaar, B. (2004). De ideeen van Robert Quinn over leiderschap. Management classics Managemenrcd.nl Mainpress bv. 

Quinn, R.E. & Cameron, K. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service.