Leveranciersselectie

Doel: Kiezen van de meest geschikte leverancier(s)

Achtergrond van het model

Met de toenemende (keten)integratie tussen bedrijven is het selecteren van leveranciers belangrijker geworden. Ondernemingen worden gedwongen om kosten te verlagen en het opslingereffect tussen de bedrijven te voorkomen. Om de productie zeker te stellen vanwege beloofde levertijden naar de afnemers zullen leveranciers hun leverbetrouwbaarheid moeten kunnen garanderen. Door een grotere gegevensverschaffing via Internet is er meer informatie beschikbaar en zal de inkoper kritischer kunnen kijken naar de leveranciers. Daarentegen hebben de leveranciers zich ook verder ontwikkeld en er zijn meer leveranciers op de markt gekomen. Iedere leverancier geeft aan te kunnen voldoen aan de eisen van de afnemers en kunnen dat ook vaak aantonen via referenties. Hierdoor is het selectieproces een complexe afweging geworden. Naast deze afwegingen speelt er nog een afweging om de keuze van de leverancier formeel te laten verlopen en dat is de persoonlijke voorkeur van één persoon voor een bepaalde leverancier.

Toepassing Leveranciersselectie

Hoewel de feitelijke afweging van de juiste leverancier(s) een lastige keuze is, blijkt het proces om te komen tot de selectie eenvoudig uit vijf stappen te bestaan.

1. Vaststellen van de behoefte voor een nieuwe leverancier.
2. Vaststellen en formuleren van de eisen en wensen.
3. Kwalificatie leveranciers
4. Selectie leverancier(s)
5. Beoordeling prestaties leverancier(s)

1. Vaststellen behoefte nieuwe leverancier

Wanneer een leverancier wegvalt is de keuze voor een andere leverancier duidelijk. Daarnaast kunnen de performance van de leverancier of sourcing strategie leiden tot een andere leverancier. Wanneer de performance niet voldoet, zal overwogen worden een andere leverancier te kiezen. De sourcing strategie kan zijn een single sourcing strategie, dus slechts één leverancier, of een multiple sourcing strategie, dus meerdere leveranciers. De keuze hierin in tevens afhankelijk van de leverancier zelf. Wanneer het niet zeker is dat de leverancier op tijd kan leveren of de juiste service kan geven of de minimumordergrootte kan leveren zal de onderneming naar een multi sourcing strategie moeten overgaan.

2. Vaststellen en formuleren van de eisen en wensen

Bij stap twee gaat de onderneming vaststellen welke minimum eisen gesteld worden. Deze eisen hebben betrekking op het aantal te selecteren leveranciers, de verwachtingen van de leverancier(s) ten aanzien van betrouwbaarheid, kwaliteit, ‘value-for-money’ (toegevoegde waarde), service, communicatie, financiële positie, ‘fit-for-purpose’ (bruikbaar voor de doeleinden), innovatie, fout- en klachtafhandeling, verpakking van het product alsmede de transportverpakking, betalingstermijnen, contractuele eisen, kennis branche, prijsstellingen, prijsverhogingen. Een belangrijk onderdeel vormen de functionele eisen waaraan het product of de dienst dient te voldoen. Deze dienen éénduidig beschreven te zijn omdat er anders een discussie kan ontstaan bij het gebruik.

Daarnaast dient de onderneming een duidelijk onderscheid te maken tussen eisen, wensen en ‘nice-to-have’. Wanneer niet voldaan wordt aan de eisen (‘knock-out-criteria’) valt de leverancier direct af, wanneer niet voldaan wordt aan de wensen zal er een duidelijke afweging gemaakt moeten worden met andere leveranciers en wanneer het ‘nice-to-have’ onderdelen betreft, krijgt de leverancier een plus ten opzicht van de andere leveranciers.

3. Kwalificatie leveranciers

Bij de kwalificatie van de leveranciers wordt via een grote lijst van leveranciers teruggewerkt naar een korte lijst van leveranciers waaruit tenslotte gekozen wordt. Bij de kwalificatie spelen de criteria, maatlat, weging en score de belangrijkste rol. Deze worden echter beïnvloed door verschillende factoren. Deze factoren zijn product type, productiestrategie van de onderneming, lokale- of internationale leveranciers en het besluitvormingsproces. In elke situatie zullen de criteria opnieuw geformuleerd moeten worden waarop leveranciers beoordeeld worden. De belangrijkste groepen van criteria zijn:

Product type 

– standaard product zonder problemen;

– procedureel probleem product, functionaliteit voldoet, maar het leren om het product te gebruiken in de praktijk levert problemen op;

– functioneel probleem product, het product doet niet (geheel) waarvoor het aangeschaft is;

– politiek probleem product, een product wat grote investeringen vergt waardoor veel afdelingen bij de keuze betrokken zijn.

Productiestrategie

-MTO, make-to-order, produceren op klantorder;

-MFS, make-from-stock, halffabrikaten zijn geproduceerd, eindproducten worden op klantorder geassembleerd;

-MTS, make-to-stock, eindproduct wordt geproduceerd op voorraad.

Geografische locatie 

– lokale leverancier(s);

– internationale leverancier(s);

Besluitvormingsproces

– Één persoon;

– DMU, decision making unit.

Besluitvormingscriteria waaraan de leverancier als bedrijf dient te voldoen

Minimum order quantity

Leveranciers capaciteit, wat is de maximale capaciteit die toegezegd wordt

Sourcing strategie van de onderneming

– single sourcing;

– multiple sourcing.

4. Selectie van leverancier(s)

De uiteindelijke selectie van leverancier(s) hangt af van de criteria en de score daarop. Hiervoor dient een beslissingstabel met de criteria, de maatlat, de weging en de score in uitgezet worden en daarna getotaliseerd. Een belangrijk gegeven in deze afweging is of bij de afweging gecompenseerd mag worden of niet. Wanneer gecompenseerd mag worden zal een zwak punt van de leverancier afgewogen worden tegen een sterk punt van de leverancier. Indien de zwakte van een onderdeel niet gecompenseerd mag worden met een ander sterk onderdeel zal de score op basis van niet-compensatie moeten plaatsvinden.

Bij de definitieve selectie zal de leverancier in de praktijk moeten kunnen bewijzen dat deze voldoet aan de functionele eisen alvorens de contractonderhandelingen kunnen starten.

Bij de contracten komen de juridische aspecten aan de orde alsmede de extra gemaakte afspraken tussen leverancier en afnemer. Hierbij dient gedacht te worden aan betalings- en leveringstermijnen, waarborgen en garanties, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. 

5. Beoordeling

Nadat uiteindelijk de leverancier(s) is(zijn) geselecteerd zal gecontroleerd moeten worden of de gemaakte afspraken inderdaad nagekomen worden. Dit is geen momentopname, maar zal periodiek moeten plaatsvinden. Ook hiervoor kan een scoretabel met wegingen opgezet worden op de afspraken die gemaakt zijn.

Resultaat van het model

Het resultaat van de leveranciersselectie is een afgewogen keuze op basis van feitelijke criteria om te kiezen voor de leverancier(s) die op dit moment de behoefte van de onderneming het beste kan invullen. Dit is dus niet altijd de leverancier met de laagste prijs. Door gebruik van dit model wordt voorkomen dat op basis van persoonlijke belangen leveranciers geselecteerd worden.

Aandachtsgebieden Leveranciersselectie

Hoewel er een gedegen afweging gemaakt wordt kan niet vooraf vastgesteld worden dat een leverancier geheel voldoet aan de gestelde eisen. Dit zal moeten blijken uit de praktijk. Hiervoor is monitoring van de prestaties van de leverancier noodzakelijk.

Auteur: M. Mulders

Jaar ontwikkeld: 2006

Naam: Leveranciersselectie

Literatuur

Mahmut Sonmez (2006). A Review and Critique of Supplier Selection Process and Practices. UK: Business School Occasional Papers Series.