MaBa analyse
Doel: Vaststellen in welke PMC’s te investeren
Achtergrond van het model
MABA-analyse staat voor Market Attractiveness (aantrekkelijkheid bedrijfstak) en Business Attractiveness (concurrentiekracht van de onderneming). Met behulp van deze analyse kan worden vastgesteld in welke product markt combinaties geïnvesteerd kan gaan worden en in welke niet. Om deze keuze te kunnen maken worden de marktaantrekkelijkheid van de branche en de concurrentiekracht van de onderneming vastgesteld. Dit zijn de twee factoren die de grootste invloed uitoefenen op deze keuze. Bij een aantrekkelijke markt kan er veel omzet en winst gerealiseerd worden. Wanneer de onderneming dan ook nog in een goede concurrentiepositie verkeerd is de kans op succes het grootst.
Toepassing MaBa analyse
Als eerste wordt de marktaantrekkelijkheid vastgesteld. De criteria voor marktaantrekkelijkheid worden eerst bepaald. Dit geldt voor elke branche weer anders. Er zijn echter een aantal hoofdfactoren die voor elke branche gelden. Deze factoren worden gescoord op een schaal van 0 tot 1 waarbij 0 een lage aantrekkelijkheid betekent, 0,5 een gemiddelde- en 1 een hoge aantrekkelijkheid. Per factor wordt een weging toegekend waarvan het totaal op 100 uit dient te komen. Op deze wijze ontstaat de volgende tabel waarbij weging en score voorbeelden zijn.
| Factor | Weging | Score | Totaal |
| Omvang en groei | 20 | 0.7 | 14 |
| Mate van homogeniteit | 10 | 0.2 | 2 |
| Concurrentie-intensiteit | 25 | 0.5 | 12.5 |
| Concurrentiestrategiën | 20 | 0.3 | 6 |
| Productdifferentiatie | 10 | 0.6 | 6 |
| Fase in productlevenscyclus | 15 | 0.1 | 1.5 |
| Totaal | 100 | 42 |
Vervolgens wordt de concurrentiekracht van de onderneming bepaald. Ook hier gelden een aantal factoren die vastgesteld dienen te worden. Een aantal van 6 tot 8 factoren dient voldoende te zijn om de concurrentiekracht van de onderneming te bepalen. Analoog aan de marktaantrekkelijkheid wordt ook hier een weging en een score toegepast.
| Factor | Weging | Score | Totaal |
| Budget van de onderneming | 40 | 1.0 | 40 |
| Productiecapaciteit | 10 | 0.8 | 8 |
| Productiemogelijkheden | 15 | 0.2 | 3 |
| USP’s | 10 | 0.6 | 6 |
| Kwaliteit van het product | 10 | 0.3 | 3 |
| Verkoopkracht | 15 | 0.6 | 9 |
| Totaal | 100 | 69 |
Nu kunnen de marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht in de matrix gezet worden. Dit dient voor elk product markt combinatie gedaan te worden zodat een totaal beeld ontstaat van de gehele onderneming. In onderstaande matrix zijn de pmc’s EO, MO en SO geplaatst in de matrix. Naast de plaats in de matrix die de pmc’s innemen zijn nog meer zaken af te leiden. De grootte van de cirkel geeft de totale omzet op de markt weer van het betreffende product. De ‘taartpunt’ geeft dan het marktaandeel weer dat de onderneming op de markt heeft.
De drie vlakken links bovenaan geven aan dat de markt voor deze pmc’s interessant is en dat de onderneming daar een goede concurrentiepositie vertegenwoordigt. De drie vlakken diagonaal van linksonder naar rechtsboven geven aan dat grote investeringen in deze pmc’s niet verstandig is omdat deze een te lage ROI, return on investement, hebben. De drie vlakken rechtsonder geven aan dat de markt niet meer aantrekkelijk is en de onderneming haar concurrentiekracht verloren is. Het is verstandig om bij deze pmc’s zo veel mogelijk te oogsten en zo weinig tot niets investeren of geheel desinvesteren om toekomstige verliezen tegen te gaan.
Resultaat van het model
Met behulp van de MABA-analyse kan de onderneming vaststellen in welke productmarkt combinaties geïnvesteerd kan worden en in welke gedesinvesteerd. Tevens kan afgelezen worden of de pmc’s met de grootste omzet nog wel in de meest aantrekkelijke gebieden zitten.
Aandachtsgebieden MaBa analyse
Doordat het model gebruik maakt van factoren en wegingen die door medewerkers geselecteerd en bepaald moeten worden treedt er een bepaalde subjectiviteit op wat kan leiden tot onjuiste interpretatie.
Er is ruime tijd voor nodig om alle betreffende informatie te verzamelen om het model in zijn geheel in te vullen.
Onderlinge relaties en verbanden tussen de verschillende pmc’s die voor een synergetisch effect kunnen zorgen worden in het model niet meegenomen.
Op een verzadigde markt kan een vervangingsvraag ontstaan waarbij een goede concurrentie positie mogelijk is terwijl de marktgroei bijna nul is. Met uitgekiende marketingstrategieën is dan toch mogelijk een goede omzet voor een pmc te behalen.
Auteur: General Electric
Jaar ontwikkeld: 1970
Naam: GE-Matrix, GE Business screen
Literatuur
Alsem, K. (2005). Strategische marketingplanning. Groningen: Stenfert Kroese.
Kotler, Ph. (2000). Marketing Management. Prentice/Hall International.
Boekentips
MaBa analyse
Doel: Vaststellen in welke PMC’s te investeren
Achtergrond van het model
MABA-analyse staat voor Market Attractiveness (aantrekkelijkheid bedrijfstak) en Business Attractiveness (concurrentiekracht van de onderneming). Met behulp van deze analyse kan worden vastgesteld in welke product markt combinaties geïnvesteerd kan gaan worden en in welke niet. Om deze keuze te kunnen maken worden de marktaantrekkelijkheid van de branche en de concurrentiekracht van de onderneming vastgesteld. Dit zijn de twee factoren die de grootste invloed uitoefenen op deze keuze. Bij een aantrekkelijke markt kan er veel omzet en winst gerealiseerd worden. Wanneer de onderneming dan ook nog in een goede concurrentiepositie verkeerd is de kans op succes het grootst.
Toepassing MaBa analyse
Als eerste wordt de marktaantrekkelijkheid vastgesteld. De criteria voor marktaantrekkelijkheid worden eerst bepaald. Dit geldt voor elke branche weer anders. Er zijn echter een aantal hoofdfactoren die voor elke branche gelden. Deze factoren worden gescoord op een schaal van 0 tot 1 waarbij 0 een lage aantrekkelijkheid betekent, 0,5 een gemiddelde- en 1 een hoge aantrekkelijkheid. Per factor wordt een weging toegekend waarvan het totaal op 100 uit dient te komen. Op deze wijze ontstaat de volgende tabel waarbij weging en score voorbeelden zijn.
| Factor | Weging | Score | Totaal |
| Omvang en groei | 20 | 0.7 | 14 |
| Mate van homogeniteit | 10 | 0.2 | 2 |
| Concurrentie-intensiteit | 25 | 0.5 | 12.5 |
| Concurrentiestrategiën | 20 | 0.3 | 6 |
| Productdifferentiatie | 10 | 0.6 | 6 |
| Fase in productlevenscyclus | 15 | 0.1 | 1.5 |
| Totaal | 100 | 42 |
Vervolgens wordt de concurrentiekracht van de onderneming bepaald. Ook hier gelden een aantal factoren die vastgesteld dienen te worden. Een aantal van 6 tot 8 factoren dient voldoende te zijn om de concurrentiekracht van de onderneming te bepalen. Analoog aan de marktaantrekkelijkheid wordt ook hier een weging en een score toegepast.
| Factor | Weging | Score | Totaal |
| Budget van de onderneming | 40 | 1.0 | 40 |
| Productiecapaciteit | 10 | 0.8 | 8 |
| Productiemogelijkheden | 15 | 0.2 | 3 |
| USP’s | 10 | 0.6 | 6 |
| Kwaliteit van het product | 10 | 0.3 | 3 |
| Verkoopkracht | 15 | 0.6 | 9 |
| Totaal | 100 | 69 |
Nu kunnen de marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht in de matrix gezet worden. Dit dient voor elk product markt combinatie gedaan te worden zodat een totaal beeld ontstaat van de gehele onderneming. In onderstaande matrix zijn de pmc’s EO, MO en SO geplaatst in de matrix. Naast de plaats in de matrix die de pmc’s innemen zijn nog meer zaken af te leiden. De grootte van de cirkel geeft de totale omzet op de markt weer van het betreffende product. De ‘taartpunt’ geeft dan het marktaandeel weer dat de onderneming op de markt heeft.
De drie vlakken links bovenaan geven aan dat de markt voor deze pmc’s interessant is en dat de onderneming daar een goede concurrentiepositie vertegenwoordigt. De drie vlakken diagonaal van linksonder naar rechtsboven geven aan dat grote investeringen in deze pmc’s niet verstandig is omdat deze een te lage ROI, return on investement, hebben. De drie vlakken rechtsonder geven aan dat de markt niet meer aantrekkelijk is en de onderneming haar concurrentiekracht verloren is. Het is verstandig om bij deze pmc’s zo veel mogelijk te oogsten en zo weinig tot niets investeren of geheel desinvesteren om toekomstige verliezen tegen te gaan.
Resultaat van het model
Met behulp van de MABA-analyse kan de onderneming vaststellen in welke productmarkt combinaties geïnvesteerd kan worden en in welke gedesinvesteerd. Tevens kan afgelezen worden of de pmc’s met de grootste omzet nog wel in de meest aantrekkelijke gebieden zitten.
Aandachtsgebieden MaBa analyse
Doordat het model gebruik maakt van factoren en wegingen die door medewerkers geselecteerd en bepaald moeten worden treedt er een bepaalde subjectiviteit op wat kan leiden tot onjuiste interpretatie.
Er is ruime tijd voor nodig om alle betreffende informatie te verzamelen om het model in zijn geheel in te vullen.
Onderlinge relaties en verbanden tussen de verschillende pmc’s die voor een synergetisch effect kunnen zorgen worden in het model niet meegenomen.
Op een verzadigde markt kan een vervangingsvraag ontstaan waarbij een goede concurrentie positie mogelijk is terwijl de marktgroei bijna nul is. Met uitgekiende marketingstrategieën is dan toch mogelijk een goede omzet voor een pmc te behalen.
Auteur: General Electric
Jaar ontwikkeld: 1970
Naam: GE-Matrix, GE Business screen
Literatuur
Alsem, K. (2005). Strategische marketingplanning. Groningen: Stenfert Kroese.
Kotler, Ph. (2000). Marketing Management. Prentice/Hall International.
Boekentips
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!