Organogram

Doel: Formele aansturing en verantwoording onderneming

Achtergrond van het model

In een organogram worden de formele gezagsverhoudingen binnen een onderneming overzichtelijk weergegeven. Het laat zien hoe personen en afdelingen zich tot elkaar verhouden. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers worden vastgelegd in procedures en beslisschema’s. Het doel van een organogram is om duidelijk te maken wie stuurt en wie eindverantwoordelijk is, zodat de onderneming goed bestuurbaar blijft. Hoe groter de onderneming, hoe belangrijker het organogram en de verantwoording rondom besluitvorming worden.

Toepassing Organogram

Elke onderneming heeft een organogram, ongeacht het aantal medewerkers. In een organogram kunnen de volgende organisatiestructuren grafisch worden weergegeven:

• Lijnorganisatie
• Lijn-staforganisatie
• Matrix-organisatie
• Netwerkorganisatie

1. Lijnorganisatie

De lijnorganisatie bestaat alleen uit hiërarchische gezagsverhoudingen. De aansturing en verantwoording lopen via een verticale lijn tussen manager en medewerker. De manager bepaalt wat er moet gebeuren en de medewerker voert dit uit. Deze organisatievorm komt vooral voor bij kleine ondernemingen.

2. Lijn-staf organisatie

Wanneer een onderneming specialistische kennis ontwikkelt, worden deze specialisten vaak bij elkaar geplaatst. Het is dan niet logisch om deze medewerkers in het dagelijkse werkproces op te nemen. Zij ondersteunen met hun kennis bijvoorbeeld de directie, het productieproces of de R&D-afdeling. Deze medewerkers worden stafmedewerkers genoemd en vormen samen een staforgaan. Hun taak is het gevraagd en ongevraagd adviseren van het hogere management, zoals de manager. De uiteindelijke beslissingen worden altijd genomen door de lijnmanager. Deze kan het advies opvolgen of niet. De lijnmanager kan de stafmedewerkers aanspreken op de kwaliteit van hun advies.

3. Matrix-organisatie

De matrixorganisatie is een combinatie van een lijn-staforganisatie. Medewerkers uit verschillende afdelingen werken samen in projecten. Zij blijven formeel onderdeel van hun eigen afdeling en leggen verantwoording af aan hun lijnmanager. Tegelijkertijd werken zij in één of meerdere projecten onder leiding van een projectmanager en leggen zij daar verantwoording af over hun projecttaken. Voor medewerkers kan dit lastig zijn, omdat zij met twee leidinggevenden te maken hebben die soms verschillende belangen hebben. De matrixorganisatie is een veelvoorkomende organisatievorm. Deze ontstaat vooral wanneer werkzaamheden meerdere afdelingen tegelijk raken.

4. Netwerkorganisatie

De netwerkorganisatie komt steeds vaker voor, vooral bij organisaties die werken met kennisdeling en kennisontwikkeling. Deze organisatie bestaat uit individuen die op basis van kennis en expertise met elkaar samenwerken. Medewerkers bouwen niet alleen binnen de organisatie, maar ook daarbuiten een netwerk op. Zo dragen zij bij aan het behalen van de doelstellingen van de onderneming. In een netwerkorganisatie werken mensen samen omdat zij over specifieke kennis of vaardigheden beschikken, niet omdat zij in dezelfde afdeling of organisatie zitten. Omdat de informatiebehoefte steeds verandert, verandert het netwerk ook voortdurend. Wanneer iemand kennis nodig heeft, wordt contact gezocht met iemand waarvan verwacht wordt dat die kennis daar aanwezig is. Als dat niet zo is, wordt er verder gezocht binnen het netwerk. Op deze manier ontstaan steeds nieuwe samenwerkingen tussen kenniswerkers.

Resultaat van het model

Het organogram geeft inzicht in hoe een onderneming wordt aangestuurd en door wie. Ook wordt duidelijk aan wie medewerkers verantwoording afleggen voor de uitvoering van hun werkzaamheden.

Aandachtsgebieden Organogram

Een organogram is een statisch hulpmiddel om een onderneming te beschrijven. Met uitzondering van de netwerkorganisatie zijn de meeste structuren sterk hiërarchisch ingericht. Hoe groter de hiërarchie, hoe minder flexibel de onderneming wordt en hoe langer besluitvorming kan duren. Daarbij bestaat het risico dat de oorspronkelijke vraag of bedoeling verandert doordat informatie door meerdere niveaus wordt doorgegeven. Daarnaast laat een organogram weinig zien over informele besluitvorming en machtsverhoudingen binnen een organisatie.

Auteur: In de praktijk ontwikkeld

Naam: Organogram, Organigram, Organisatiestructuur

Literatuur

Marcus, J. en Van Dam, N. (2005) Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Groningen: Wolters-Noordhoff.