Reinventing organizations

Doel: Creëren van organisaties die een beroep doen op onze menselijke mogelijkheden.

Achtergrond van het Reinventing organizations model

In organisaties wordt het steeds belangrijker dat de mensen beter met elkaar kunnen samenwerken om het geheel van de organisatie beter te laten functioneren. Nieuwe organisatiemodellen krijgen vorm omdat mensen anders met elkaar gaan werken. De zes organisatiemodellen Reactief-infrarood, Magisch-magenta, impulsief-rood, Conformistisch Amber, Prestatie-oranje en Pluralistisch-groen zijn modellen die nog veel voorkomen. Het Evolutionaire-cyaan model is groeiende. Vergeleken met Maslows niveaus komt dit model overeen met het niveau van zelfontplooiing waarin mensen hun angsten controleren en leren te vertrouwen in de overvloed van het leven. In deze organisatie wordt de controle op mensen en gebeurtenissen zo laag mogelijk gehouden. Er zijn drie onderwerpen waarop dit organisatiemodel anders is dan de andere organisatiemodellen. 

  1. Zelfsturing
  2. Heelheid
  3. Evolutief doel

In het organisatiemodel Cyaan wordt uitgegaan van gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie of overeenstemming. Mensen in cyaan organisatiemodel worden als geheel gezien, niet alleen de rationele en professionele kant is belangrijk, maar ook de emotionele, intuïtieve en spirituele kant is belangrijk. Een vooraf vastgezet en voorspeld doel wordt omgezet in het kijken naar wat de organisatie wil worden en welk doel zij wil dienen.

Toepassing Reinventing organizations

Omdat de drie genoemde onderwerpen de basis zijn waarop dit organisatiemodel rust worden deze hier beschreven. 

Zelfsturing

Het Cyaan organisatiemodel gaat uit van zelfsturing waarbij de macht evenwichtig verdeeld is. Niemand voert macht uit over anderen en toch is de organisatie als systeem erg machtig. De zelfsturende teams bestaan uit 20-25 medewerkers die allemaal zelfstandig besluiten kunnen nemen terwijl het middenkader ontbreekt. Zo zij de staf- en ondersteunende functies tot een minimum beperkt voor alleen de functies die volledig ondersteunend zijn. Het model is gebouwd op wederzijds vertrouwen. Controle is daarom maar beperkt nodig. Er wordt gedacht in rollen en niet in functies. Medewerkers kunnen dus meerdere rollen aan waardoor er flexibiliteit in de organisatie ontstaat. Besluiten worden genomen via de adviesmethode. Een medewerker wint advies in bij anderen en mag los van het advies zelf beslissen. Bij het nemen van besluiten is voldoende informatie nodig. Hierdoor deelt iedereen de informatie met anderen.

Wanneer iemand niet wil delen is er iets verdachts aan de hand en zorgt voor schade aan het wederzijds vertrouwen. Conflicten worden opgelost door eerst met elkaar in discussie te gaan, daarna met een vertrouwde collega en als laatste een panel. Het beoordelen van de prestatie wordt door de medewerkers zelf gedaan waarbij andere collega’s mee kunnen kijken. De prestaties worden overigens op teamniveau of op productiestap gemeten. Medewerkers bepalen ook hun eigen salaris en voeren zelf hun beoordeling uit die open is voor anderen om te lezen. Mensen vertrekken zelfstandig uit de organisatie. In de dynamiek van de zelfsturing krijgt iedereen inzicht in haar of zijn functioneren en of ze passen binnen het team, dus ontslag is eigenlijk nooit aan de orde. 

Heelheid

In organisaties volgens het cyaan model kun je helemaal jezelf zijn. Om een gezoende en productieve samenwerking te realiseren worden medewerkers getraind in een aantal grondregels waarmee een gemeenschappelijk referentiepunt ontstaat. Er zijn ruimtes waarin mensen meer tot elkaar kunnen komen en kunnen bespreken hoe dingen samen gebeuren. Met het vertellen van verhalen wordt het gemeenschapsgevoel gestimuleerd. Vergaderingen krijgen veel aandacht om te voorkomen dat ego’s tegen elkaar gaan opspelen. Wanneer een ieder aan het begin van de vergadering benoemt hoe hij/zij zich voelt is dat vaak al voldoende om die emotie achter je te laten. Het aannemen van nieuwe medewerkers wordt door de teamleden zelf gedaan. Een HR-afdeling wordt hierbij niet betrokken. Er wordt dan ook meer gesproken of de sollicitant wel past binnen het team dan de feitelijke kennis en ervaring. Kennis kan namelijk makkelijk aangeleerd worden. Daarnaast vergt het rollenprincipe een flexibele inzet zodat het weinig zin heeft iemand op een klein onderdeeltje niet aan te nemen. Het starten als werknemer duurt langer dan bij andere organisatie vanwege het uitgangspunt dat er relaties opgebouwd moeten worden met andere medewerkers. Medewerkers besluiten over hun eigen leerproces zolang ze de adviesmethode gebruiken. Om het prestatiemanagement goed te kunnen uitvoeren is het belangrijk om feedback vanuit acceptatie en verbinding te benaderen en niet vanuit angst en oordeel.  Hierdoor worden collega’s geholpen om meer van uit zichzelf de beoordeling naar waarheid op te stellen.   

Evolutieve doel

Het cyaan organisatiemodel gaat niet uit van concurrentie, maar vanuit dat iedereen een bondgenoot is die kan helpen om een bepaald doel te bereiken. De organisatie bij het cyaan organisatiemodel wordt gezien als een levend ecosysteem met eigen potentieel, eigen identiteit, eigen energie en een eigen richtingsgevoel. Medewerkers ‘voelen’ als het ware welke richting de organisatie op gaat. Dat voelen is aanvoelen wat er gaat gebeuren en laten gebeuren wat gebeurt.  Appreciative inquiry, Future search en Open space zijn methoden die hierbij behulpzaam zijn. Deze systemen geven iedereen een stem en niet alleen het (top)management en zorgen ervoor dat de stemmen in de juiste richting gekanaliseerd worden. Niemand aan de top zet een strategie uit voor de organisatie. Mensen in deze organisatie weten donders goed wat het doel van de organisatie is en hoe er te komen.

Organisaties zijn inmiddels complexen processen geworden waar het moeilijk te voorspellen is wat de toekomst zal zijn en hoe er te komen. Hierdoor wordt er uitgegaan van werkbare oplossingen die snel geïmplementeerd kunnen worden. Voor belangrijke beslissingen waar een voorspelling voor nodig is, wordt nog een raming opgesteld, voor de andere niet. Concreet meetbare doelstellingen komen bijna niet voor, door de complexiteit en de snelle veranderingen zijn deze nauwelijks te benoemen. Ook organisaties kennen humeur net als een mens. Dit humeur wordt zorgvuldig gekoesterd want een positief humeur is een krachtig instrument om samen te werken en resultaten te bereiken. Organisaties doen dit door bijvoorbeeld een dankdag of een pluimbijeenkomst te benoemen. Naast het humeur van de organisatie wordt ook gekeken naar het humeur van het individu. Een goed humeur betekent dat alles veel meer moeiteloos gaat en er een grotere productiviteit ontstaat.

Om een organisatie om te vormen naar een Evolutionair-Cyaan organisatie zijn er twee voorwaarden van belang. Zowel de hoogste leider als de eigenaren van de organisatie moeten het concept begrijpen en er volledig achter staan. De CEO moet er voor zorgen dat er ruimte ontstaat en blijft om het cyaan model in te voeren. Ook de CEO moet zich committeren aan de regels binnen de cyaanorganisatie. De eigenaren of bestuurders van de organisatie moeten het concept van het cyaan model goed kennen en er zelf ook naar handelen. Wanneer het even niet goed gaat wordt al snel weer teruggevallen op de oude top-down allesbepalende manier. Voor het opzetten van een cyaan organisatiestructuur zijn in ieder geval van belang: de adviesmethode, een conflictoplossingsmethoden, groepsbeoordeling en salarisvaststelling, basisregels voor een veilige omgeving, het gebouw, start nieuwe medewerkers, vergaderen, evolutief doel. 

Resultaat van het model

Organisaties gebaseerd op het evolutionair-cyaan model bieden de medewerkers een gemotiveerde werkomgeving waarin ze sturend kunnen zijn in wat ze doen. Door gemotiveerde medewerkers die hart voor het bedrijf hebben zullen de resultaten ook verbeteren. 

Aandachtsgebieden Reinventing organizations

De zelfsturende praktijken zorgen ervoor dat ook heel wat bedrijfsprocessen anders lopen. We hebben geen baas, dus moeten we een aantal fundamentele vragen opnieuw beantwoorden: hoe worden de beslissingen genomen? Wie mag geld van de organisatie uitgeven? Hoe meten we prestaties? Hoe vermijden we onderpresteren? Wie bepaalt wie salarisverhoging verdient.

Auteur: Frederic Laloux

Jaar ontwikkeld: 2014

Ook bekend als: evolutionair-cyaan organisatie, Teal organizations

Literatuur

Laloux, F., (2014), Reinventing Organizations, Brussel, Nelson Parker

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download dit artikel (PDF)

Reinventing organizations

Doel: Creëren van organisaties die een beroep doen op onze menselijke mogelijkheden.

Achtergrond van het Reinventing organizations model

In organisaties wordt het steeds belangrijker dat de mensen beter met elkaar kunnen samenwerken om het geheel van de organisatie beter te laten functioneren. Nieuwe organisatiemodellen krijgen vorm omdat mensen anders met elkaar gaan werken. De zes organisatiemodellen Reactief-infrarood, Magisch-magenta, impulsief-rood, Conformistisch Amber, Prestatie-oranje en Pluralistisch-groen zijn modellen die nog veel voorkomen. Het Evolutionaire-cyaan model is groeiende. Vergeleken met Maslows niveaus komt dit model overeen met het niveau van zelfontplooiing waarin mensen hun angsten controleren en leren te vertrouwen in de overvloed van het leven. In deze organisatie wordt de controle op mensen en gebeurtenissen zo laag mogelijk gehouden. Er zijn drie onderwerpen waarop dit organisatiemodel anders is dan de andere organisatiemodellen. 

  1. Zelfsturing
  2. Heelheid
  3. Evolutief doel

In het organisatiemodel Cyaan wordt uitgegaan van gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie of overeenstemming. Mensen in cyaan organisatiemodel worden als geheel gezien, niet alleen de rationele en professionele kant is belangrijk, maar ook de emotionele, intuïtieve en spirituele kant is belangrijk. Een vooraf vastgezet en voorspeld doel wordt omgezet in het kijken naar wat de organisatie wil worden en welk doel zij wil dienen.

Toepassing Reinventing organizations

Omdat de drie genoemde onderwerpen de basis zijn waarop dit organisatiemodel rust worden deze hier beschreven. 

Zelfsturing

Het Cyaan organisatiemodel gaat uit van zelfsturing waarbij de macht evenwichtig verdeeld is. Niemand voert macht uit over anderen en toch is de organisatie als systeem erg machtig. De zelfsturende teams bestaan uit 20-25 medewerkers die allemaal zelfstandig besluiten kunnen nemen terwijl het middenkader ontbreekt. Zo zij de staf- en ondersteunende functies tot een minimum beperkt voor alleen de functies die volledig ondersteunend zijn. Het model is gebouwd op wederzijds vertrouwen. Controle is daarom maar beperkt nodig. Er wordt gedacht in rollen en niet in functies. Medewerkers kunnen dus meerdere rollen aan waardoor er flexibiliteit in de organisatie ontstaat. Besluiten worden genomen via de adviesmethode. Een medewerker wint advies in bij anderen en mag los van het advies zelf beslissen. Bij het nemen van besluiten is voldoende informatie nodig. Hierdoor deelt iedereen de informatie met anderen.

Wanneer iemand niet wil delen is er iets verdachts aan de hand en zorgt voor schade aan het wederzijds vertrouwen. Conflicten worden opgelost door eerst met elkaar in discussie te gaan, daarna met een vertrouwde collega en als laatste een panel. Het beoordelen van de prestatie wordt door de medewerkers zelf gedaan waarbij andere collega’s mee kunnen kijken. De prestaties worden overigens op teamniveau of op productiestap gemeten. Medewerkers bepalen ook hun eigen salaris en voeren zelf hun beoordeling uit die open is voor anderen om te lezen. Mensen vertrekken zelfstandig uit de organisatie. In de dynamiek van de zelfsturing krijgt iedereen inzicht in haar of zijn functioneren en of ze passen binnen het team, dus ontslag is eigenlijk nooit aan de orde. 

Heelheid

In organisaties volgens het cyaan model kun je helemaal jezelf zijn. Om een gezoende en productieve samenwerking te realiseren worden medewerkers getraind in een aantal grondregels waarmee een gemeenschappelijk referentiepunt ontstaat. Er zijn ruimtes waarin mensen meer tot elkaar kunnen komen en kunnen bespreken hoe dingen samen gebeuren. Met het vertellen van verhalen wordt het gemeenschapsgevoel gestimuleerd. Vergaderingen krijgen veel aandacht om te voorkomen dat ego’s tegen elkaar gaan opspelen. Wanneer een ieder aan het begin van de vergadering benoemt hoe hij/zij zich voelt is dat vaak al voldoende om die emotie achter je te laten. Het aannemen van nieuwe medewerkers wordt door de teamleden zelf gedaan. Een HR-afdeling wordt hierbij niet betrokken. Er wordt dan ook meer gesproken of de sollicitant wel past binnen het team dan de feitelijke kennis en ervaring. Kennis kan namelijk makkelijk aangeleerd worden. Daarnaast vergt het rollenprincipe een flexibele inzet zodat het weinig zin heeft iemand op een klein onderdeeltje niet aan te nemen. Het starten als werknemer duurt langer dan bij andere organisatie vanwege het uitgangspunt dat er relaties opgebouwd moeten worden met andere medewerkers. Medewerkers besluiten over hun eigen leerproces zolang ze de adviesmethode gebruiken. Om het prestatiemanagement goed te kunnen uitvoeren is het belangrijk om feedback vanuit acceptatie en verbinding te benaderen en niet vanuit angst en oordeel.  Hierdoor worden collega’s geholpen om meer van uit zichzelf de beoordeling naar waarheid op te stellen.   

Evolutieve doel

Het cyaan organisatiemodel gaat niet uit van concurrentie, maar vanuit dat iedereen een bondgenoot is die kan helpen om een bepaald doel te bereiken. De organisatie bij het cyaan organisatiemodel wordt gezien als een levend ecosysteem met eigen potentieel, eigen identiteit, eigen energie en een eigen richtingsgevoel. Medewerkers ‘voelen’ als het ware welke richting de organisatie op gaat. Dat voelen is aanvoelen wat er gaat gebeuren en laten gebeuren wat gebeurt.  Appreciative inquiry, Future search en Open space zijn methoden die hierbij behulpzaam zijn. Deze systemen geven iedereen een stem en niet alleen het (top)management en zorgen ervoor dat de stemmen in de juiste richting gekanaliseerd worden. Niemand aan de top zet een strategie uit voor de organisatie. Mensen in deze organisatie weten donders goed wat het doel van de organisatie is en hoe er te komen.

Organisaties zijn inmiddels complexen processen geworden waar het moeilijk te voorspellen is wat de toekomst zal zijn en hoe er te komen. Hierdoor wordt er uitgegaan van werkbare oplossingen die snel geïmplementeerd kunnen worden. Voor belangrijke beslissingen waar een voorspelling voor nodig is, wordt nog een raming opgesteld, voor de andere niet. Concreet meetbare doelstellingen komen bijna niet voor, door de complexiteit en de snelle veranderingen zijn deze nauwelijks te benoemen. Ook organisaties kennen humeur net als een mens. Dit humeur wordt zorgvuldig gekoesterd want een positief humeur is een krachtig instrument om samen te werken en resultaten te bereiken. Organisaties doen dit door bijvoorbeeld een dankdag of een pluimbijeenkomst te benoemen. Naast het humeur van de organisatie wordt ook gekeken naar het humeur van het individu. Een goed humeur betekent dat alles veel meer moeiteloos gaat en er een grotere productiviteit ontstaat.

Om een organisatie om te vormen naar een Evolutionair-Cyaan organisatie zijn er twee voorwaarden van belang. Zowel de hoogste leider als de eigenaren van de organisatie moeten het concept begrijpen en er volledig achter staan. De CEO moet er voor zorgen dat er ruimte ontstaat en blijft om het cyaan model in te voeren. Ook de CEO moet zich committeren aan de regels binnen de cyaanorganisatie. De eigenaren of bestuurders van de organisatie moeten het concept van het cyaan model goed kennen en er zelf ook naar handelen. Wanneer het even niet goed gaat wordt al snel weer teruggevallen op de oude top-down allesbepalende manier. Voor het opzetten van een cyaan organisatiestructuur zijn in ieder geval van belang: de adviesmethode, een conflictoplossingsmethoden, groepsbeoordeling en salarisvaststelling, basisregels voor een veilige omgeving, het gebouw, start nieuwe medewerkers, vergaderen, evolutief doel. 

Resultaat van het model

Organisaties gebaseerd op het evolutionair-cyaan model bieden de medewerkers een gemotiveerde werkomgeving waarin ze sturend kunnen zijn in wat ze doen. Door gemotiveerde medewerkers die hart voor het bedrijf hebben zullen de resultaten ook verbeteren. 

Aandachtsgebieden Reinventing organizations

De zelfsturende praktijken zorgen ervoor dat ook heel wat bedrijfsprocessen anders lopen. We hebben geen baas, dus moeten we een aantal fundamentele vragen opnieuw beantwoorden: hoe worden de beslissingen genomen? Wie mag geld van de organisatie uitgeven? Hoe meten we prestaties? Hoe vermijden we onderpresteren? Wie bepaalt wie salarisverhoging verdient.

Auteur: Frederic Laloux

Jaar ontwikkeld: 2014

Ook bekend als: evolutionair-cyaan organisatie, Teal organizations

Literatuur

Laloux, F., (2014), Reinventing Organizations, Brussel, Nelson Parker

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download ‘Reinventing organizations’ als PDF

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Na het downloaden van dit artikel ontvang je diverse tips over Business modellen. Met het downloaden ga je akkoord met ons privacy statement.