Strategic Clock

Doel: Vaststellen concurrentiepositie.

Achtergrond van het model

Afnemers kiezen een product of dienst meestal op basis van prijs en toegevoegde waarde. Hoe hoger de toegevoegde waarde en hoe lager de prijs, hoe aantrekkelijker dit is voor afnemers. Met het model van Bowman en Faulkner kan een onderneming kiezen uit acht strategieën op basis van prijs en toegevoegde waarde.

Toepassing Strategic Clock

De toepassing van dit model zit niet zozeer in vaste stappen, maar in de keuze die een onderneming maakt op basis van de matrix. Deze keuzes zijn gebaseerd op de prijs die de afnemer betaalt en de toegevoegde waarde die de afnemer ervaart.

Lage prijs en lage toegevoegde waarde.

Deze strategie bestaat uit een lage prijs en een lage toegevoegde waarde. De focus ligt op marktsegmenten die alleen op prijs kopen en geen extra waarde verwachten. Er wordt niet gekeken naar wat concurrenten aanbieden. Voorbeelden zijn Lada en ALDI.

Lage prijs.

Deze strategie richt zich op een lage prijs in combinatie met minimaal dezelfde toegevoegde waarde als de concurrent.

Strategie 1 en 2 zijn lage prijs strategieën en kunnen alleen succesvol zijn wanneer de onderneming:
Kostleider is. Dit is een ambitieuze strategie die slechts enkele ondernemingen kunnen realiseren. Vooral ondernemingen met routinematige producten kunnen deze positie bereiken. Op alle onderdelen moeten de kosten zo laag mogelijk zijn. Bijvoorbeeld geen fysieke verkoop, maar alleen een webshop waar afnemers zelf bestellen. Hierdoor zijn geen showrooms en winkels nodig.
Activiteiten uitbesteedt die geen waarde voor de klant toevoegen.
Werkt in een segment waar lage prijzen belangrijk zijn en waar kostenvoordelen ten opzichte van concurrenten mogelijk zijn.

Hybride strategie.

De hybride strategie combineert een lage prijs met een hogere toegevoegde waarde dan de concurrent. De uitdaging is om de behoeften van afnemers goed te begrijpen en deze ook echt te leveren tegen een lage prijs. Een voorbeeld is Ikea.

Strategie 3 maakt het mogelijk om met behulp van informatietechnologie voordeel te bieden aan afnemers. Bijvoorbeeld in consumentenelektronica. Met technologie kan een mobiele telefoon persoonlijk worden ingericht, terwijl deze toch in massa wordt geproduceerd. Dit heet mass customisation.

Differentiatie strategie.

Deze strategie richt zich op onderscheid ten opzichte van de concurrent door meer toegevoegde waarde te bieden. Betere producten of diensten worden geleverd tegen dezelfde prijs als de concurrent.

Gefocusseerde differentiatie.

Deze strategie lijkt op differentiatie, maar richt zich op één specifiek segment.

Strategie 4 en 5 zijn succesvol wanneer de onderneming:
Blijft werken met onderscheidende producten of diensten.
Beter weet wat de afnemer wil dan de concurrent. Branding en imago zijn hierbij belangrijk.
Dicht bij de eigen kerncompetenties blijft.

Strategie 4 en 5 zijn geschikt voor productie op maat voor de afnemer. Informatie kan via websites worden gegeven, waarna persoonlijke gesprekken de details invullen.

Verkeerde strategieën.

Strategieën 6, 7 en 8 zijn niet wenselijk en leiden meestal niet tot succes. Strategie 6 vraagt een hogere prijs zonder extra toegevoegde waarde. Strategie 7 verhoogt de prijs en verlaagt de toegevoegde waarde. Strategie 8 verlaagt de toegevoegde waarde terwijl de prijs gelijk blijft.

Resultaat van het model

Prijs en toegevoegde waarde staan vaak tegenover elkaar. Meer toegevoegde waarde betekent meestal een hogere prijs. Met dit model kan een onderneming een duidelijke basisstrategie kiezen. Afhankelijk van deze keuze zal de uitvoering verschillen. Prijsgerichte strategieën richten zich op schaalgrootte. Differentiatie strategieën richten zich op onderscheidend vermogen richting de afnemer.

Aandachtsgebieden Strategic Clock

Bij het kiezen van een strategie moet een onderneming opletten dat strategie 2 snel kan terugvallen naar strategie 1. Er is ook een duidelijk verschil tussen strategie 4 en 5. Bij strategie 5 ligt de focus op één segment. De onderneming moet dan precies weten welke behoeften daar belangrijk zijn en hoe daarop ingespeeld kan worden.

Literatuur

Bowman, C., Faulkner. D, (1995) The Essence of Competitive Strategy, Harlow UK, Prentice Hall.

Johnson G.,Scholes K.,Whittington R.,(2007), Exploring Corporate Strategy, ISBN 9781405887328