Strategy Map

Doel: Vertaalslag van strategie naar meetbare indicatoren.

Achtergrond van het model

Ondernemingen worden nog steeds geconfronteerd met de uitdaging om het beleid van het management goed te vertalen naar concrete sturingsvariabelen voor medewerkers. Dit komt doordat het beleid vaak te abstract is. Medewerkers worden wel meer betrokken bij het beleid, maar vinden het lastig om dit te vertalen naar hun dagelijkse activiteiten. Hierdoor leidt een instrument als de Balanced Score Card (BSC) van Kaplan en Norton niet altijd tot voldoende inzicht om effectief te sturen.

Om de koppeling te maken tussen strategie, indicatoren en de BSC hebben Kaplan en Norton de strategy map ontwikkeld. Deze strategiekaarten verbinden de acties van medewerkers direct aan de vier perspectieven van de BSC en daarmee aan het beleid.

Toepassing Strategy Map

Het opbouwen van strategiekaarten gebeurt altijd van boven naar beneden. Het management bepaalt eerst de doelen. Deze worden daarna vertaald naar indicatoren voor de verschillende processen. Met pijlen worden oorzaak-gevolgrelaties zichtbaar gemaakt.

Het opbouwen van de strategiekaarten verloopt volgens een aantal stappen.

• Beschrijf het financiële perspectief.

Alles wat een onderneming doet, komt uiteindelijk tot uiting in de financiële resultaten. Zonder omzet en winst kan een onderneming niet voortbestaan. De financiële positie wordt beïnvloed door omzet en kosten. Omzet kan komen uit bestaande klanten, nieuwe klanten en nieuwe producten. Kosten kunnen worden verlaagd door efficiënter gebruik van middelen zoals machines, mensen, kapitaal en informatie. In dit perspectief worden dus doelstellingen rond omzet en kosten vastgelegd.

• Beschrijf het klantperspectief en formuleer de strategie.

Het klantperspectief richt zich op de gekozen segmenten. Per segment wordt vastgesteld welke behoeften er zijn. De onderneming bepaalt of zij zich richt op bestaande klanten, nieuwe klanten met bestaande producten of nieuwe producten. Hieruit volgt:

• Welke producten en diensten worden aangeboden.
• Welke keuzes worden gemaakt op het gebied van prijs, service en kwaliteit.
• Waarin de onderneming zich onderscheidt van concurrenten.

De onderneming kan kiezen uit de volgende strategieën volgens Tracey en Wiersema:

Kostleiderschap, gericht op de beste prijs-prestatieverhouding.
Productleiderschap, gericht op hoge kwaliteit met hogere marges.
Klantpartnerschap, gericht op passende oplossingen voor klanten.
Onderscheidend vermogen, waarbij één strategie centraal staat en de andere worden ondersteund.

• Vertaal het klantperspectief naar de interne processen.

Na het kiezen van de klantstrategie bepaalt de onderneming welke interne processen nodig zijn om deze strategie uit te voeren. Wanneer deze processen goed werken, wordt ook het financiële perspectief gerealiseerd. Mogelijkheden zijn:

• Differentiatie, met nieuwe producten voor nieuwe markten.
• Verhogen van toegevoegde waarde door bestaande klantrelaties te versterken.
• Verbeteren van productleiderschap door betere kostenbeheersing, supply chain management, kwaliteit, kortere doorlooptijden en beter gebruik van middelen.
• Verbeteren van de relatie met stakeholders.

Naast productieprocessen moeten ook innovatieprocessen en klantprocessen worden meegenomen. Anders wordt de strategie moeilijk uitvoerbaar.

• Breng het leer- en groeiperspectief in lijn met de strategie.

In dit perspectief worden de vaardigheden en kennis van medewerkers bepaald, de benodigde informatiesystemen ingericht en de organisatie voorbereid op verandering.

De competenties van medewerkers moeten aansluiten op wat de interne processen vragen.
De informatiesystemen moeten de juiste informatie leveren om goede besluiten mogelijk te maken.
De organisatie moet in staat zijn om veranderingen door te voeren.

Deze stap wordt vaak niet volledig uitgevoerd. Het management gaat er soms van uit dat medewerkers weten wat zij moeten doen. In de praktijk blijken de benodigde competenties niet altijd aanwezig te zijn.

Resultaat van het model

Door aandacht voor het leer- en groeiperspectief kunnen ondernemingen hun strategie vertalen naar concrete acties op de werkvloer. Middelen worden zo ontwikkeld dat zij de interne processen ondersteunen. De interne processen sluiten aan op de klantprocessen die waarde creëren voor afnemers. Dit leidt uiteindelijk tot betere financiële resultaten in de vorm van hogere omzet en winst.

Aandachtsgebieden Strategy Map

Het model richt zich vooral op aandeelhouders en minder op stakeholders. De drie onderliggende perspectieven van de Balanced Score Card zijn uiteindelijk gekoppeld aan het financiële perspectief.

Auteur: R. Kaplan en P. Norton

Jaar ontwikkeld: 2004  

Ook bekend als: Strategie Kaarten

Literatuur

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004) Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, Vol. 78 No. 5, pp. 167–176