Value Stream Mapping

Doel: Stroomlijnen primaire proces zodat de afnemer krijgt wat deze wil

Achtergrond van het model

Value stream mapping is een werkwijze om de gehele waardestroom van een onderneming, vanaf de order van een afnemer tot en met de bestelling bij de leverancier, in kaart te brengen. Primair werd bij value stream mapping alleen gekeken naar waar waarde werd toegevoegd en waar verkwisting ontstond in het productieproces. Tegenwoordig wordt het gebruikt om mogelijkheden te ontdekken die kosten kunnen besparen, productieprocessen kunnen verbeteren, tijd kunnen besparen, voorraden kunnen verlagen en milieuomstandigheden kunnen verbeteren. Value stream mapping is onderdeel van het grotere lean manufacturing (optimalisatie van productieprocessen) waar veel methodologieën onder vallen.

Toepassing Value Stream Mapping

Value stream mapping brengt de processen van een onderneming in kaart om er voor te zorgen dat de afnemerswensen gerealiseerd worden. Bij het in kaart brengen worden belangrijke indicatoren weergegeven die invloed hebben op de prestatie van de processen. Voorbeelden van indicatoren zijn wachttijden, doorlooptijden, bewerkingstijden, overdrachtsmomenten, gebruikte formulieren en documenten. Value stream mapping wordt volgens een aantal stappen uitgevoerd.

1. Omvang vaststellen.

   De eerste stap is het vaststellen welke product(dienst) groepen geanalyseerd moeten worden. Elke onderneming heeft de producten of diensten die aangeboden worden aan de afnemers in groepen onderverdeeld. Omdat deze groepen vaak gebruik maken van dezelfde resources wordt de value stream mapping op groepsniveau toegepast.

2. Team bepalen.

   Medewerkers die in het project mee gaan doen worden geselecteerd. Dit zijn proceseigenaren en medewerkers die goed inzicht hebben in de processen. De proceseigenaren moeten besluitvormend kunnen optreden om de processen te kunnen aanpassen. Het team bestaat optimaal uit 6-8 personen, maar zeker niet meer dan 10.

3. Verzamelen gegevens.

   Alle indicatoren die van belang zijn worden bepaald en hiervan worden de gegevens uit de processen vastgelegd. Daarnaast moet bekend zijn in welke ict systemen gegevens worden ingevoerd en welke ict systemen gegevens beschikbaar stellen. Per activiteit wordt gekeken wie deze activiteit uitvoer(t)en. Het onderhanden werk wordt ook vastgelegd. Ook de oorzaken waarom iets niet loopt wordt vastgelegd zoals wachtrijen, uitgestelde bewerkingen, machinestilstand, niet beschikbaar zijn van medewerkers wegens te veel taken tegelijk, gedeelde resource, te veel reizen of vacatures, onderbrekingen en omsteltijden van de machines.
   Enkele indicatoren die van groot belang zijn:

   1. Proces Time (PT)), de werkelijke tijd die een activiteit in beslag neemt om het af te ronden wanneer er onophoudelijk aan gewerkt kan worden.
   2. Lead Time (LT), de verstreken tijd vanaf de start van de activiteit tot het moment dat de activiteit gereed is en doorgegeven wordt aan de volgende persoon of het volgende proces in de value stream. De lead time is de proces time + wachten en vertragingen.
   3. Activiteit ratio, het percentage van de totale tijd dat aan het product is gewerkt door het gehele proces.  AR = totaal PT / Totaal LT * 100%.

4. In kaart brengen bestaande processen.

   De volgende stap is het in kaart brengen van de bestaande processen en de indicatoren die van belang zijn. Dit wordt gedaan op de wijze zoals in de tekening van het model is aangegeven.

   1. Afnemers en hun eisen en wensen 
   2. Leverancier
   3. Hoe worden order geplaatst en gepland
   4. Hoofdprocesstappen (5 – 15 maximaal)
   5. Voeg details toe zoals procesindicatoren, waarom iets niet loopt, onderhanden werk op dat moment, bezetting medewerkers, pijlen die de processen koppelen.
   6. Informatiestromen en fysieke stromen.
   7. Bereken de indicatoren per processtap.
   8. Benoem de processtappen die waarde toevoegen en die geen waarde toevoegen. Processtappen die waarde toepvoegen zijn die stappen waar de afnemers bereid zijn om voor te betalen. Processtappen die geen waarde toevoegen zijn die stappen die tijd of resources vergen maar geen waarde toevoegen aan het product of de dienst die verkocht wordt aan de afnemer.

5. Opstellen nieuwe processen.

   De nieuwe processen zijn afgeslankter en bestaan niet meer uit verkwisting zoals overproductie, voorraad, wachtrij, fouten en defecten, onderbezette medewerkers en transport. Om deze processen goed te kunnen opstellen wordt gebruik gemaakt van de volgende vragen:

   1. Wat zijn de eisen en wensen van de gebruiker?
   2. Wordt er geproduceerd op voorraad of op klantspecificatie? (Bij diensten wordt bijna altijd op klantspecificatie geproduceerd).
   3. Waar kan een continue flow van productie opgezet worden? (processen die elkaar opvolgen zonder tussenstops of tussenvoorraden)
   4. Waar moeten pull systemen worden ingevoerd om eerdere productieprocessen te beheersen.
   5. Op welke stap in het proces (pacemaker proces) wordt gepland volgens takt tijd? Takt tijd is de frequentie waarop geproduceerd wordt volgens het aantal orders van klanten.
      [def]Takt tijd = productietijd per shift / aantal producten per shift door klanten besteld. 
   6. Hoeveel werk wordt aangeboden en weggehaald bij het proces dat draait op takt tijd (pacemaker process).
   7. Welke verbeteringen zijn nodig voor de value stream om stromen op basis van de toekomstige ontwerpspecificaties?
      

6. Vaststellen actieplan.

   Het actieplan wat vervolgens uit de vorige stap opgesteld kan worden wordt via een normaal project uitgevoerd.

Resultaat van het model

Verkwisting zoals overproductie, wachttijden, omsteltijden, onderbezetting van medewerkers wordt met behulp van de values stream mapping in kaart gebracht. Door processen opnieuw in te richten kunnen kosten bespaard worden en kan tevens ook beter tegemoet gekomen worden aan de wensen en eisen van de afnemers zoals levertijd, functionaliteit en prijsstelling.

Aandachtsgebieden Value Stream Mapping

Het analyseren van de value stream kan alleen wanneer er voldoende gegevens aanwezig zijn. Wanneer deze nooit vastgelegd zijn kan het project een stuk langer duren. Daarnaast is het van belang dat iedereen zich ook daadwerkelijk houd aan de nieuwe processtappen en niet terugvalt in oude werkwijze. Medewerkers hebben van oudsher veel vrijheid en die kan er toe leiden dat men weer terugvalt in oude principes.

Auteur: Toyota

Jaar ontwikkeld: 1990

Literatuur

Ono, T., 1988, Toyota Production Systems, Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Rother, M., & Shook, J., 1999, learning to see, Lean Enterprise Institute, ISBN: 0-9667843-0-8