Value Stream Mapping

Doel: Stroomlijnen primaire proces zodat de afnemer krijgt wat deze wil

Achtergrond van het model

Value stream mapping is een methode om de hele waardestroom van een onderneming in kaart te brengen. Dit loopt vanaf de order van een afnemer tot en met de bestelling bij de leverancier. Oorspronkelijk werd vooral gekeken waar waarde werd toegevoegd en waar verkwisting ontstond in het productieproces. Tegenwoordig wordt value stream mapping ook gebruikt om kosten te verlagen, processen te verbeteren, tijd te besparen, voorraden te verminderen en milieuomstandigheden te verbeteren. Value stream mapping is onderdeel van lean manufacturing, een aanpak om productieprocessen te optimaliseren.

Toepassing Value stream mapping

Value stream mapping brengt de processen van een onderneming in beeld, zodat de wensen van de afnemer worden gerealiseerd. Bij het in kaart brengen worden belangrijke indicatoren opgenomen die invloed hebben op de prestaties van de processen. Voorbeelden hiervan zijn wachttijden, doorlooptijden, bewerkingstijden, overdrachtsmomenten en gebruikte formulieren en documenten. Value stream mapping wordt uitgevoerd in een aantal stappen.

Omvang vaststellen

De eerste stap is bepalen welke product of dienstgroepen worden geanalyseerd. Ondernemingen delen hun producten of diensten vaak in groepen in. Omdat deze groepen meestal gebruikmaken van dezelfde middelen, wordt de analyse op groepsniveau uitgevoerd.

Team bepalen

Medewerkers die meedoen aan het project worden geselecteerd. Dit zijn proceseigenaren en medewerkers met goed inzicht in de processen. Proceseigenaren moeten besluiten kunnen nemen om processen aan te passen. Het team bestaat bij voorkeur uit zes tot acht personen en maximaal uit tien.

Verzamelen gegevens

Alle belangrijke indicatoren worden vastgesteld en de gegevens uit de processen worden vastgelegd. Ook moet duidelijk zijn in welke ict systemen gegevens worden ingevoerd en uit welke systemen informatie komt. Per activiteit wordt vastgelegd wie deze uitvoert. Het onderhanden werk wordt ook in kaart gebracht. Daarnaast worden oorzaken vastgelegd waarom iets niet goed loopt, zoals wachtrijen, uitgestelde bewerkingen, machinestilstand, medewerkers die niet beschikbaar zijn door te veel taken tegelijk, gedeelde middelen, te veel reizen, vacatures, onderbrekingen en omsteltijden van machines.

Enkele belangrijke indicatoren zijn:

Proces time is de werkelijke tijd die nodig is om een activiteit af te ronden wanneer er zonder onderbreking aan gewerkt wordt.

Lead time is de tijd vanaf de start van een activiteit tot het moment dat deze klaar is en wordt doorgegeven aan de volgende persoon of het volgende proces. De lead time bestaat uit de proces time plus wachttijd en vertraging.

Activiteit ratio is het percentage van de totale tijd waarin daadwerkelijk aan het product is gewerkt. Dit wordt berekend door de totale proces time te delen door de totale lead time en dit te vermenigvuldigen met 100 procent.

In kaart brengen bestaande processen

In deze stap worden de bestaande processen en bijbehorende indicatoren uitgewerkt. Dit gebeurt volgens het model. Daarbij worden de volgende onderdelen opgenomen:

Afnemers en hun eisen en wensen.

• Leveranciers.
• De manier waarop orders worden geplaatst en gepland.
• De belangrijkste processtappen, meestal tussen de vijf en vijftien.
• Details zoals procesindicatoren, oorzaken van problemen, onderhanden werk, bezetting van medewerkers en pijlen die processen met elkaar verbinden.
• Informatiestromen en fysieke stromen.
• De berekening van indicatoren per processtap.

Daarna wordt bepaald welke processtappen waarde toevoegen en welke niet. Waarde toevoegende stappen zijn stappen waarvoor de afnemer bereid is te betalen. Niet waarde toevoegende stappen kosten tijd of middelen, maar leveren geen extra waarde op voor het product of de dienst.

Opstellen nieuwe processen

De nieuwe processen zijn eenvoudiger en bevatten geen verkwisting zoals overproductie, te veel voorraad, wachttijden, fouten, defecten, onderbezetting en onnodig transport. Bij het opstellen van nieuwe processen worden de volgende vragen gesteld:

• Wat zijn de eisen en wensen van de gebruiker.
• Wordt er geproduceerd voor voorraad of op klantspecificatie. Bij diensten wordt meestal op klantspecificatie gewerkt.
• Waar kan een continue flow worden ingericht zonder tussenstops of tussenvoorraden.
• Waar moeten pull systemen worden ingevoerd om eerdere processen te sturen.
• Op welke processtap wordt gepland volgens de takt tijd. Takt tijd is het tempo waarop geproduceerd moet worden op basis van het aantal klantorders.

Takt tijd is de productietijd per shift gedeeld door het aantal producten dat klanten per shift bestellen.

Er wordt ook gekeken hoeveel werk wordt aangeboden en afgerond bij het proces dat volgens takt tijd werkt. Tot slot wordt bepaald welke verbeteringen nodig zijn om de toekomstige gewenste situatie te bereiken.

Vaststellen actieplan

Het actieplan dat uit de vorige stap volgt, wordt uitgevoerd als een regulier project.

Resultaat van het model

Met value stream mapping wordt verkwisting zoals overproductie, wachttijden, omsteltijden en onderbezetting zichtbaar gemaakt. Door processen opnieuw in te richten kunnen kosten worden bespaard. Tegelijk wordt beter voldaan aan de wensen en eisen van de afnemer, zoals levertijd, functionaliteit en prijs.

Aandachtsgebieden Value stream mapping

Het analyseren van de value stream kan alleen als er voldoende gegevens beschikbaar zijn. Wanneer gegevens nooit zijn vastgelegd, kan het project langer duren. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers zich houden aan de nieuwe processtappen en niet terugvallen in oude werkwijzen. Medewerkers zijn vaak gewend aan veel vrijheid, waardoor zij anders snel terugvallen in oude gewoonten.

Auteur: Toyota

Jaar ontwikkeld: 1990

Literatuur

Ono, T., 1988, Toyota Production Systems, Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Rother, M., & Shook, J., 1999, learning to see, Lean Enterprise Institute, ISBN: 0-9667843-0-8