Voortgangsrapportage

Doel: Inzicht verschaffen in de toekomstige status van een project op financieel, tijd en deliverables basis.

Achtergrond van het model

Bij de uitvoering van projecten wordt op verschillende momenten verwacht dat er inzicht gegeven wordt in de stand van zaken. Dit wordt een voortgangsrapportage genoemd. Tussentijds wordt de ontwikkeling op de diverse onderwerpen toegelicht aan de opdrachtgevers. Zo zullen de opdrachtgevers inzicht willen hebben in de budgettaire stand van het project in relatie tot de tijd en de realisatie van de op te leveren producten. Wanneer er in het project mijlpalen en deliverables zijn opgenomen wordt daarop gerapporteerd.

Wat ook belangrijk is om mee te nemen in de rapportage zijn de knelpunten die tijdens de projectuitvoering zijn ontstaan. Een goede voortgangsrapportage geeft dan ook volledig inzicht in de huidige status van het project.

Toepassing Voortgangsrapportage

De rapportage bestaat uit twee onderdelen:

1. inhoudelijke rapportage;
2. cijfermatige rapportage.
   

1. Inhoudelijke rapportage

Bij de inhoudelijke rapportage wordt op basis van tekst aangegeven wat de status van het project op dat moment is. In deze rapportage dienen over de te rapporteren periode de volgende onderwerpen aan bod te komen:

1. resultaten afgelopen periode;
2. te trekken conclusies; 
3. knelpunten;
4. acties voor komende periode.
   

2. Cijfermatige rapportage

De cijfermatige rapportage geeft inzicht in de voortgang van het project op basis van concrete gegevens. Deze gegevens bestaan uit de volgende componenten:

1. Budget;
2. Uren;
3. Mijlpalen;
4. Op te leveren producten.
   

Bij deze rapportage is het mede belangrijk om ook een toekomstig inzicht te geven in de status van het project op de genoemde gegevenscomponenten. Immers alleen achteruitkijken heeft weinig zin, achteraf vaststellen dat het niet goed gaat is gewoon te laat. Derhalve zal in de rapportage ook een component moeten zitten die de toekomstige situatie aangeeft. Hierdoor kan, voordat er zich daadwerkelijk problemen voordoen, op tijd bijgestuurd worden. 

– Budget: budget is altijd één van de belangrijkste componenten waarop gestuurd wordt. Budgetten worden vooraf vastgesteld en kunnen vaak moeilijk achteraf bijgesteld worden. Wanneer er budgetproblemen zijn zal dit ook altijd ten koste gaan van de op te leveren functionaliteit.

Verticaal staan de kostensoorten, in deze situatie overig, intern en extern. Deze kosten worden gerapporteerd in diverse categorieën. Als eerste wordt het initiële budget aangegeven. Ten tweede volgt het overzicht vanuit het projectplan. Als derde is het daadwerkelijke budget waarmee op het project gerekend wordt. Vervolgens wordt bijgehouden wat er tot en met de rapportageperiode is uitgegeven op het project. Dan volgt een belangrijk item en dat is het budget “nog te doen”. Hiermee wordt per rapportage periode elke keer weer opnieuw het resterende deel van het project berekend en ingevoerd. Vervolgens kan via de formule “Gepland – Besteed – Nog te doen = Onder/Boven budget” berekend worden of het project financieel gezien onder of boven het geplande budget uit komt.

– Uren: de rapportage met betrekking tot de uren is overeenkomstig de layout zoals bij het budget.

– Mijlpalen: gedurende de periode dat het project loopt zijn er een aantal belangrijke momenten die al bij aanvang van het project bekend zijn. Dit zijn bijvoorbeeld go/no-go momenten, goedkeuring van deelopleveringen of het afronden van een analyse deel.  Deze momenten worden mijlpalen genoemd en worden op tijd gehaald of niet.

– Op te leveren producten: uiteindelijk gaat het om de resultaten die op het project opgeleverd moeten worden. Dit worden de op te leveren producten of ook wel deliverables genoemd. Dit kan van alles omhelzen zoals bijvoorbeeld een software systeem, een ondernemingsplan, een gebouw of een advies. 

– Totaaloverzicht: er wordt nu gerapporteerd over vier onderwerpen. Los van elkaar geven ze een bepaald inzicht per onderwerp. De volgende stap is wanneer deze vier naast elkaar gezet worden zodat een totaal beeld met betrekking tot het project ontstaat.

Grafisch kunnen de percentages naast elkaar gezet worden. Tevens kan een relatieve index opgebouwd worden die een totaal overzicht van het project weergeeft. 

De relatieve index is een percentage dat aangeeft hoe de algemene status van het project is. Deze wordt berekend aan de hand van het verschil van de gemiddelden van uren/budget en deliverables/mijlpalen. De formule is: average (deliverables en mijlpalen) – average(uren en budget).

Resultaat van het model

Het belangrijkste resultaat van deze methode is dat de onderneming in staat is tijdig vast te stellen of het project uit gaat lopen qua tijd of budget en dus op tijd kan bijsturen. 

Aandachtsgebieden Voortgangsrapportage

De betreffende rapportage dient gezien te worden als richtlijn met betrekking tot de status van het project. Er kunnen bijvoorbeeld producten zijn die opgeleverd moeten worden en eerst veel inspanning vergen alvorens er daadwerkelijk iets is. Dit geeft dan enigszins een vertekend beeld op de rapportage. 

Auteur: M. Mulders

Jaar ontwikkeld: 1996

Naam: Voortgangsrapportage

Literatuur

Wijnen, G. Kor, R. (2004). Essenties van Project en programmamanagement. Deventer: Kluwer.

Grit, R. (2003). Projectmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Managing Successful Projects with PRINCE2, Stationery Office, 2004