Waardeketen Porter

Doel: In kaart brengen van de activiteiten van de onderneming om waarde en concurrentievoordeel creëren.

 

Achtergrond van het model

Wanneer een onderneming diensten of producten op de markt zet zullen deze worden gerealiseerd door één of meerdere activiteiten die door de onderneming uitgevoerd worden. De uitvoering van deze activiteiten kost geld en wanneer de onderneming in staat is deze activiteiten goedkoper uit te voeren dan een andere onderneming ontstaat een concurrentievoordeel

Zo heeft Porter de activiteiten opgedeeld in twee categorieën: de primaire activiteiten en de secundaire activiteiten. De primaire activiteiten hebben uitsluitend direct betrekking op de realisatie van de dienst of het product, terwijl de secundaire activiteiten indirect betrekking hebben op de realisatie van de dienst of het product. Onder de primaire activiteiten worden verstaan: Ingaande logistiek (goederen ontvangst), Operaties (het feitelijk produceren), Uitgaande logistiek (distributie), Marketing & Verkoop en Service. Onder secundaire activiteiten wordt verstaan: infrastructuur van de onderneming (planning, financiën, algemeen management, juridische zaken), ‘Menselijk’ kapitaal en Management (personeelsmanagement), Technologie Ontwikkeling (R&D) en Verwerving (inkoop). 

Toepassing Waardeketen Porter

Om de value chain voor de onderneming in kaart te brengen zijn de volgende stappen van belang:

  1. Vaststellen welke primaire- en secundaire activiteiten plaatsvinden. 
  2. Vaststellen welke activiteiten strategisch zijn.
  3. Vaststellen welke kosten bij welke activiteiten horen.
  4. Vaststellen hoe deze activiteiten gemanaged worden.

1. Vaststellen welke primaire- en secundaire activiteiten plaatsvinden

Om de primaire activiteiten te kunnen herkennen is het van belang het primaire proces in kaart te brengen. 

  1. Dit kan via de logistieke grondvorm waarin de voorraadpunten en de processen van de onderneming weergegeven worden. Afhankelijk van het soort logistieke grondvorm, push of pull, wordt aangevangen met het in kaart brengen van de processen bij ingaande logistiek respectievelijk uitgaande logistiek.
  2. Vervolgens wordt nagegaan welke processen zorg dragen dat de activiteiten van de logistieke grondvorm aangestuurd worden, bijvoorbeeld het orderproces, het planningsproces.

Alle overige activiteiten die door de onderneming uitgevoerd worden behoren tot de secundaire activiteiten en hebben dus een indirecte invloed op het primaire proces van de onderneming. Het is van belang om bij de vaststelling van de primaire en secundaire activiteiten alle activiteiten in kaart te brengen los van het feit of deze discutabel zijn of niet.

2. Vaststellen welke activiteiten strategisch zijn

Onder strategische activiteiten wordt hier verstaan die activiteiten die voor de onderneming het succes bij de afnemers en in de markt realiseren. Bij de één is dit bijvoorbeeld de kwaliteit van het product vanuit het productieproces en bij de ander kan het bijvoorbeeld reclame zijn die het succes veroorzaken. Dit zijn dus de strategische activiteiten die van het grootste belang voor de onderneming zijn en het voordeel ten opzicht van de concurrentie realiseren. Alle overige activiteiten zijn wel nodig voor de realisatie van het eindproduct, maar dus niet strategisch.

3. Vaststellen welke kosten bij welke activiteiten horen

Bij de uitvoering van activiteiten zal de onderneming middelen inzetten om het eindproduct te produceren. Middelen in deze zijn bijvoorbeeld machines, gebouwen, mensen, kapitaal, grondstoffen en hulpstoffen. Aan het gebruik en verbruik van deze middelen zijn kosten verbonden. Per activiteit dient nu het gebruik en verbruik van middelen vastgesteld te worden. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van Activity Based Costing, kortweg ABC. (Zie Activity Based Costing op pagina ##) 

4. Vaststellen hoe deze activiteiten gemanaged worden.

Inzicht in de kosten van de primaire- en secundaire- alsmede de strategische- en niet strategische activiteiten biedt het management van de onderneming de mogelijkheid de totale value chain te optimaliseren om een betere concurrentiepositie te verkrijgen. Porter geeft hiervoor de volgende tien drijfveren:

  1. Schaalvoordelen;
  2. Lerend vermogen;
  3. Benuttingsgraad;
  4. Verbanden tussen activiteiten;
  5. Relaties tussen business units;
  6. De mate van verticale integratie;
  7. Het tijdstip van markttoetreding;
  8. Bedrijfsbeleid ten aanzien van kosten of differentiatie;
  9. De geografische locatie;
  10. De institutionele factoren.

Wanneer de onderneming in staat is deze drijfveren beter te beheersen dan de concurrentie ontstaat er een concurrentievoordeel op de markt. Met betrekking tot de kosten van de activiteiten heeft de onderneming de keuze tussen:

  1. Kostenreductie van de activiteit en de toegevoegde waarde vanuit de activiteit intact laten.
  2. Verhoging toegevoegde waarde van de activiteit bij gelijkblijvende kosten van de activiteit.
  3. Kapitaalbeslag van de activiteit verminderen bij gelijkblijvende kosten en toegeveogde waarde van de activiteit.

Op basis van de analyse van de value chain kunnen diverse activiteiten aangepast worden om een betere concurrentiepositie te verkrijgen. Deze aanpassing kan eenvoudig zijn en niet veel veranderingen met zich meebrengen, maar het kan ook structurele veranderingen met zich meebrengen waardoor de value chain in zijn geheel aangepast dient te worden. 

Resultaat van het Waardeketen Porter model

Het resultaat van de toepassing van het model van de value chain is een optimalisering met betrekking tot de kosten van de onderneming voor het verkrijgen van een betere concurrentiepositie. Daarnaast geeft het model inzicht in de strategische activiteiten van de onderneming die direct invloed hebben op de realisatie van meer klantwaarde.

Aandachtsgebieden Waardeketen Porter

Ondernemingen dienen zich er van bewust te zijn dat ze over het algemeen ook te maken hebben met leveranciers en afnemers. Het optimaliseren van de eigen value chain kan dan leiden tot sub-optimalisatie omdat, met het oog op minder tussenvoorraden, de gehele keten bezien moet worden. De onderneming krijgt dan te maken met supply-chain-management. 

Het analyseren van de value chain is relatief duidelijk voor productiebedrijven omdat met fysieke goederen gewerkt wordt. Voor dienstverlenende bedrijven ligt dit complexer omdat het niet altijd even eenvoudig is de toegevoegde waarde van de diensten te definiëren.

Auteur: M.Porter

Jaar ontwikkeld: 1985

Naam: Value Chain

Literatuur

Porter, M. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance.r Free Press.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download dit artikel (PDF)

Waardeketen Porter

Doel: In kaart brengen van de activiteiten van de onderneming om waarde en concurrentievoordeel creëren.

 

Achtergrond van het model

Wanneer een onderneming diensten of producten op de markt zet zullen deze worden gerealiseerd door één of meerdere activiteiten die door de onderneming uitgevoerd worden. De uitvoering van deze activiteiten kost geld en wanneer de onderneming in staat is deze activiteiten goedkoper uit te voeren dan een andere onderneming ontstaat een concurrentievoordeel

Zo heeft Porter de activiteiten opgedeeld in twee categorieën: de primaire activiteiten en de secundaire activiteiten. De primaire activiteiten hebben uitsluitend direct betrekking op de realisatie van de dienst of het product, terwijl de secundaire activiteiten indirect betrekking hebben op de realisatie van de dienst of het product. Onder de primaire activiteiten worden verstaan: Ingaande logistiek (goederen ontvangst), Operaties (het feitelijk produceren), Uitgaande logistiek (distributie), Marketing & Verkoop en Service. Onder secundaire activiteiten wordt verstaan: infrastructuur van de onderneming (planning, financiën, algemeen management, juridische zaken), ‘Menselijk’ kapitaal en Management (personeelsmanagement), Technologie Ontwikkeling (R&D) en Verwerving (inkoop). 

Toepassing Waardeketen Porter

Om de value chain voor de onderneming in kaart te brengen zijn de volgende stappen van belang:

  1. Vaststellen welke primaire- en secundaire activiteiten plaatsvinden. 
  2. Vaststellen welke activiteiten strategisch zijn.
  3. Vaststellen welke kosten bij welke activiteiten horen.
  4. Vaststellen hoe deze activiteiten gemanaged worden.

1. Vaststellen welke primaire- en secundaire activiteiten plaatsvinden

Om de primaire activiteiten te kunnen herkennen is het van belang het primaire proces in kaart te brengen. 

  1. Dit kan via de logistieke grondvorm waarin de voorraadpunten en de processen van de onderneming weergegeven worden. Afhankelijk van het soort logistieke grondvorm, push of pull, wordt aangevangen met het in kaart brengen van de processen bij ingaande logistiek respectievelijk uitgaande logistiek.
  2. Vervolgens wordt nagegaan welke processen zorg dragen dat de activiteiten van de logistieke grondvorm aangestuurd worden, bijvoorbeeld het orderproces, het planningsproces.

Alle overige activiteiten die door de onderneming uitgevoerd worden behoren tot de secundaire activiteiten en hebben dus een indirecte invloed op het primaire proces van de onderneming. Het is van belang om bij de vaststelling van de primaire en secundaire activiteiten alle activiteiten in kaart te brengen los van het feit of deze discutabel zijn of niet.

2. Vaststellen welke activiteiten strategisch zijn

Onder strategische activiteiten wordt hier verstaan die activiteiten die voor de onderneming het succes bij de afnemers en in de markt realiseren. Bij de één is dit bijvoorbeeld de kwaliteit van het product vanuit het productieproces en bij de ander kan het bijvoorbeeld reclame zijn die het succes veroorzaken. Dit zijn dus de strategische activiteiten die van het grootste belang voor de onderneming zijn en het voordeel ten opzicht van de concurrentie realiseren. Alle overige activiteiten zijn wel nodig voor de realisatie van het eindproduct, maar dus niet strategisch.

3. Vaststellen welke kosten bij welke activiteiten horen

Bij de uitvoering van activiteiten zal de onderneming middelen inzetten om het eindproduct te produceren. Middelen in deze zijn bijvoorbeeld machines, gebouwen, mensen, kapitaal, grondstoffen en hulpstoffen. Aan het gebruik en verbruik van deze middelen zijn kosten verbonden. Per activiteit dient nu het gebruik en verbruik van middelen vastgesteld te worden. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van Activity Based Costing, kortweg ABC. (Zie Activity Based Costing op pagina ##) 

4. Vaststellen hoe deze activiteiten gemanaged worden.

Inzicht in de kosten van de primaire- en secundaire- alsmede de strategische- en niet strategische activiteiten biedt het management van de onderneming de mogelijkheid de totale value chain te optimaliseren om een betere concurrentiepositie te verkrijgen. Porter geeft hiervoor de volgende tien drijfveren:

  1. Schaalvoordelen;
  2. Lerend vermogen;
  3. Benuttingsgraad;
  4. Verbanden tussen activiteiten;
  5. Relaties tussen business units;
  6. De mate van verticale integratie;
  7. Het tijdstip van markttoetreding;
  8. Bedrijfsbeleid ten aanzien van kosten of differentiatie;
  9. De geografische locatie;
  10. De institutionele factoren.

Wanneer de onderneming in staat is deze drijfveren beter te beheersen dan de concurrentie ontstaat er een concurrentievoordeel op de markt. Met betrekking tot de kosten van de activiteiten heeft de onderneming de keuze tussen:

  1. Kostenreductie van de activiteit en de toegevoegde waarde vanuit de activiteit intact laten.
  2. Verhoging toegevoegde waarde van de activiteit bij gelijkblijvende kosten van de activiteit.
  3. Kapitaalbeslag van de activiteit verminderen bij gelijkblijvende kosten en toegeveogde waarde van de activiteit.

Op basis van de analyse van de value chain kunnen diverse activiteiten aangepast worden om een betere concurrentiepositie te verkrijgen. Deze aanpassing kan eenvoudig zijn en niet veel veranderingen met zich meebrengen, maar het kan ook structurele veranderingen met zich meebrengen waardoor de value chain in zijn geheel aangepast dient te worden. 

Resultaat van het Waardeketen Porter model

Het resultaat van de toepassing van het model van de value chain is een optimalisering met betrekking tot de kosten van de onderneming voor het verkrijgen van een betere concurrentiepositie. Daarnaast geeft het model inzicht in de strategische activiteiten van de onderneming die direct invloed hebben op de realisatie van meer klantwaarde.

Aandachtsgebieden Waardeketen Porter

Ondernemingen dienen zich er van bewust te zijn dat ze over het algemeen ook te maken hebben met leveranciers en afnemers. Het optimaliseren van de eigen value chain kan dan leiden tot sub-optimalisatie omdat, met het oog op minder tussenvoorraden, de gehele keten bezien moet worden. De onderneming krijgt dan te maken met supply-chain-management. 

Het analyseren van de value chain is relatief duidelijk voor productiebedrijven omdat met fysieke goederen gewerkt wordt. Voor dienstverlenende bedrijven ligt dit complexer omdat het niet altijd even eenvoudig is de toegevoegde waarde van de diensten te definiëren.

Auteur: M.Porter

Jaar ontwikkeld: 1985

Naam: Value Chain

Literatuur

Porter, M. (1985). Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance.r Free Press.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download ‘Waardeketen Porter’ als PDF

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Na het downloaden van dit artikel ontvang je diverse tips over Business modellen. Met het downloaden ga je akkoord met ons privacy statement.