Mensgericht leiderschap dat werkt

In tijden van crisis wordt leiderschap vaak tot het uiterste getest. In de Businesscoach podcast aflevering #65 deelt Ron Offerman, een HR-directeur van de voormalige DSB Bank en nu eigenaar van Qimens, zijn ervaringen en inzichten uit de roerige faillissementsperiode van de bank in 2009. Met het boek “Boeien, Binden en Behouden” geeft hij handvatten om in uitdagende situaties mensgericht te blijven en medewerkers gemotiveerd te houden. 

Het verhaal laat zien hoe verbinding, leiderschap en een duidelijke koers essentieel zijn voor een stabiele werkcultuur, zelfs als alles onder druk staat. Dit artikel neemt je mee in zijn visie op leiderschap, het belang van verbinding en de inzichten die hij in veertien jaar crisismanagement heeft opgedaan.

De val van de DSB Bank: Wat gebeurde er?

DSB Bank, ooit een bekende naam in de financiële sector, kreeg in 2009 te maken met een faillissement na een serie kritische nieuwsberichten en publieke onrust. Het verdienmodel van de bank, dat op termijn niet houdbaar bleek, werd onder druk van negatieve berichtgeving en een ‘bankrun’ uiteindelijk de das om. DSB had op dat moment zo’n 1900 medewerkers in dienst, die plotseling geconfronteerd werden met een onzekere toekomst. Een week lang probeerden de bank en betrokkenen financiering te vinden, maar uiteindelijk moest de bank de deuren sluiten. Voor de HR-directeur betekende dit dat hij een cruciale rol speelde in het begeleiden en ondersteunen van de medewerkers in deze zware periode.

De kracht van verbinding in een crisis

In de maanden na het faillissement bleef er een harde kern van ongeveer 500 medewerkers over. Deze groep medewerkers werd nauw betrokken bij de vervolgstappen en de afwikkeling van het faillissement. De HR-directeur beschrijft dit als een essentieel proces: “De verbinding kwam eerst naar het management team en vervolgens moest dit door naar de mensen.” Hij benadrukt dat het cruciaal was om eerst de middenlaag te betrekken voordat er stappen met de rest van het personeel werden gezet. Het gaat om het bieden van duidelijkheid, richting en betrokkenheid.

Vertrouwen bouwen door communicatie

Een van de grootste uitdagingen in de nasleep van het faillissement was de communicatie. Transparantie en regelmatige updates gaven medewerkers het vertrouwen dat ze nodig hadden om gemotiveerd te blijven. Een van de curatoren nam al snel het voortouw door met de medewerkers in gesprek te gaan. Dit bracht een omslag teweeg en gaf rust in de organisatie. Door salarisbetalingen te garanderen en open te communiceren over de toekomst, ontstond er een veilige basis waarop medewerkers konden bouwen. In zijn woorden: “Als je zegt wat je doet, en je doet wat je zegt, dan ben je er heel erg ver.”

Veerkracht van medewerkers en het belang van mensgericht leiderschap

Voor de HR-directeur was het belangrijk om niet alleen te kijken naar wat de bank moest doen, maar vooral naar wat medewerkers nodig hadden. Dit mensgerichte leiderschap, dat draait om luisteren, ondersteunen en betrokkenheid, bood medewerkers ook in deze crisistijd een reden om te blijven. De bank gaf hen bijvoorbeeld de mogelijkheid om zich te heroriënteren, opleidingen te volgen of zelfs een carrièreswitch te maken. Sommige medewerkers begonnen een eigen onderneming, terwijl anderen via ondersteuning elders werk vonden. Deze aanpak zorgde ervoor dat medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelden, ondanks de moeilijke omstandigheden.

Cultuur van trots en eigenaarschap

Een opvallend aspect van het verhaal is hoe trots en eigenaarschap bijdragen aan een positieve werkcultuur, zelfs in crisistijd. DSB Bank was altijd een ‘underdog’ tussen de grotere banken, en medewerkers waren trots op de positie die de bank had opgebouwd. Dit gevoel van trots hielp om een verbonden cultuur te behouden, zelfs toen de toekomst van de bank op het spel stond. De HR-directeur merkt op dat vertrouwen een belangrijk aspect is van deze cultuur. Medewerkers kregen taken en verantwoordelijkheden die hen het gevoel gaven dat ze ertoe deden. Er was ruimte om initiatief te nemen en hun kennis en kunde in te zetten voor het bedrijf, ook al stond het einde in zicht.

De zeven pijlers van mensgericht leiderschap

Op basis van zijn ervaringen ontwikkelde de HR-directeur zeven pijlers van mensgericht leiderschap. Deze pijlers zijn ook opgenomen in zijn boek en vormen een handvat voor andere bedrijven en ondernemers. Hij benadrukt dat deze aanpak voor iedere organisatie van waarde kan zijn, zeker in tijden van verandering. Hier volgen enkele van de pijlers:

1. Duidelijke visie: Werknemers hebben richting nodig om gemotiveerd te blijven. Zonder duidelijke visie weten ze niet waarvoor ze werken, en het is daarom essentieel om regelmatig de koers te communiceren.
2. Efficiënte organisatie: Zorg dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en geef hen duidelijke rollen. Bij DSB werd een matrixstructuur geïntroduceerd, waarbij medewerkers in projecten werkten en hun expertise optimaal konden inzetten.
3. Transparante communicatie: Goede communicatie voorkomt onrust. Bij DSB werden medewerkers en klanten voortdurend geïnformeerd, waardoor er minder ruimte was voor onzekerheid en aannames.

“Mensgericht ondernemen is voor mij vooral: begrijp je mensen. Snap wat je mensen beweegt. Snap waarom zij bij jou werken. Wat is hun levensvisie?” – Ron Offerman

Deze uitspraak benadrukt de kern van zijn visie: als je medewerkers echt begrijpt, kan je hen beter ondersteunen en samen door moeilijke tijden komen. In plaats van alleen te focussen op het financiële plaatje, gaat het om de balans tussen mens en werk en het streven naar een gezonde werkomgeving.

Belangrijkste inzichten uit deze podcast:

1. Duidelijkheid en richting creëren vertrouwen – Zorg voor een heldere visie en communiceer deze regelmatig. Duidelijkheid over de koers motiveert en geeft houvast.
2. Mensgerichte communicatie – Communiceer open en transparant. Dit helpt medewerkers om het vertrouwen in de organisatie te behouden, zelfs in onzekere tijden.
3. Trots en cultuur zijn essentieel voor verbinding – Een sterke bedrijfscultuur en trots op het werk geven medewerkers de motivatie om door te zetten, zelfs wanneer het zwaar wordt.
4. Geef ruimte voor zelfontwikkeling en eigenaarschap – In een crisis krijgen medewerkers de kans om nieuwe rollen te vervullen. Dit vergroot hun betrokkenheid en helpt hen om zich gewaardeerd te voelen.
5. Vertrouwen bouw je op met consistentie – Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Consistent handelen is een belangrijke pijler voor betrouwbaar leiderschap.
6. Ken je medewerkers op een persoonlijk niveau – Vraag naar hun drijfveren en hun doelen, en probeer ze te begrijpen. Dit is essentieel voor een duurzame en loyale relatie.
7. Ondersteun je medewerkers bij veranderingen – Geef hen de ruimte om zich voor te bereiden op wat komen gaat, door bijvoorbeeld coaching en loopbaanadvies te bieden.